陕西宝光真空电器股份有限公司（以下简称宝光股份）是国内生产真空灭弧室和真空开关设备的重点高新技术上市企业。在生产经营和信息化工作中宝光股份存在以下主要问题。
a.物流不畅，存货规模大，应收帐款居高不下，销售费用高，生产管理粗放，成本核算不准、市场反应慢等，严重制约着公司的下一步发展。
b.信息化工作缺乏总体规划。由于认识局限，信息化工作始终没有统一的规划，相关职能部门各自为政，造成所实施的各个系统数据不能共享，形成一个个信息孤岛，如OA系统、财务K/3系统、MRPⅡ等系统，不能相互自动提取数据。
c.没有建立公司统一标准的数据编码体系，基础数据的标准化滞后。
由以上问题可以看出，上市公司的定位和传统管理现状之间的差距非常大。企业高层认识到，只有改变目前传统的封闭、低效率、粗放式的管理模式，促进企业向透明、协同、规范、精益的管理模式转变，才能支撑企业战略目标的实现。因此，高层领导把目光投向ERP，决心要选定一套蕴涵先进管理思想并帮助企业实现以上转变的工具，使企业的业务运作都通过一个统一的、标准的平台进行，避免盲目性和随意性，后续开发的软件系统都朝此平台上靠。2003年5月公司ERP软件选型项目正式启动。
选型准备
a.建立信息化组织机构。成立以总经理为组长的企业信息化领导小组，下设办公室放在综合管理部门--企划部，成员以各部门业务骨干和计算机专业人员组成，具体负责信息化的软件选型和组织实施。
b.分析需求，确定目标。经过对公司各种现象、问题的分析讨论，大家一致认为选择的ERP软件应能达到如下目标：
（1）促进基础管理工作。包括产品设计、工艺、物流数据管理；标准化管理；材料、工时、资金定额管理；生产期量标准；客户信息管理；成本费用及价格信息管理；业务流程规范和角色定义明确等。
（2）改进管理方法及决策方法。包括信息资源规划、系统导入和数据库共享；主生产计划、物料需求计划、动态订单管理的集成应用；齐套库存管理；客户信用及价值管理；按产品的边际利润核算；利润预算及盈亏平衡分析等。
（3）以ERP为规范，系统提升企业管理。支撑企业进行系统进化，形成透明开放、协同、规范、精益的企业文化。
（4）达到量化目标。包括通过实施该ERP项目，降低存货20%以上，提高生产能力10%以上，降低成本费用4%以上。
c.制订详细的ERP系统选型计划，确定选型的依据、原则、标准和目标，分阶段工作任务、人员分工、进度要求、费用预算等，指导选型工作按计划展开，全部计划预计6个月完成选型工作。
选型过程
a.确定软件供应商。
b.实地调研。
通过编制详细的调研计划，综合各种因素，最终确定3家软件供应商作为与宝光股份下一步继续合作的对象。具体调研项目大致包括以下内容：（1）软件提供商的规模和实力，一般应从年度销售额、公司的资金实力和市场声誉、公司人员结构等方面进行考察；（2）软件提供商在产品研发方面的投入力度，即软件提供商每年的销售收入中有多大比例投入到产品研发中去；（3）软件提供商目前推荐软件版本的客户基础和客户使用情况；（4）软件提供商的咨询顾问队伍（特别是计划参与该项目实施的咨询顾问人员）的资质和实力，包括顾问的知识结构、从业经历以及项目实施经验等，复合型的知识结构、良好的从业背景和丰富的项目实施经验是一名合格顾问必须的基本条件；（5）软件提供商到目前为止项目实施的成功率；（6）软件提供商的市场定位和拓展计划；（7）软件提供商提供的解决方案是否可行；（8）软件的性能价格比如何，是否符合公司的要求；（9）该软件在行业中的排名以及行业评价；（10）软件提供商在前期项目参与过程中的态度是否积极，其项目参与人员的专业素养如何；（11）目前软件使用技术的领先程度，领先技术的应用和良好的售后服务支持体系可以很好地保证软件系统的正常使用寿命；（12）软件的人性化程度如何，是否易学易用；（13）软件系统的运行和使用成本如何；（14）是否有完善、科学的实施方法理论体系支持；（15）目前有没有行业内相近的成功应用客户；（16）本地实施和技术支持能力如何；（17）科学的项目组织保障体系如何；（18）持久的用户培训如何。
c.入选软件商对企业的初步需求调研。
初选的3家软件供应商进驻企业，互相签订保密协议，进行全方位的需求调查分析，提出企业管理咨询意见和书面的《项目建议书》，同时要求其在最多不超过两个月的时间内出具针对公司整体信息化的《详细需求分析报告》。此阶段目的主要是提前消化实施风险。
d.发标。
制定招标通知书，向3家软件公司发标。标书中，重点描述了根据企业需求和主要目标拟出的12个功能模块。软件提供商亦可根据对该公司信息化需求和目标，提出解决方案，不必受以上12个模块的限制。
（1）采购管理：包括采购计划及采购合同管理；物料入检管理；采购发票和应付帐款管理；物料采购价格分析；供应商管理；采购预警。
（2）库存管理：包括物料批次、仓位、货位管理；有效库存及上下限管理；A，B，C分类及资金占用分析；物料亏缺分析；库存配套性分析；限额发料及与限额领料。
（3）销售管理：包括销售计划管理；销售订单（合同）、销售发票、销售发运、收款等业务管理；客户资源及应收帐款管理；报价管理；业绩考核。
（4）存货核算和结算中心管理。
（5）产品设计及工艺数据管理：包括与生产系统集成的接口开发；产品工艺、设计数据管理；产品设计、工艺文件更改管理；材料消耗定额管理；工时消耗定额管理；产品、零部件及材料的标准化、通用化、系列化管理；设计与生产的有效集成；产品BOM、物料清单维护。
（6）生产管理：包括生产BOM管理；主生产计划及反馈体系，支持面向库存和面向订单等多种计划排产体系；物料需求计划管理及配套与缺件分析；能力分析与生产作业计划；生产统计分析。
（7）质量管理：包括产品、零部件、原材料的质量检验标准管理；进货检验、中间过程和成品出厂的检验管理；物料追溯；质量损失分析。
（8）固定资产管理：包括工作中心的能力分析；设备、厂房、计量器具的购置（基建）、使用、维修计划管理；固定资产台帐管理：包括管理固定资产台帐、设备附件台帐、设备保养卡；设备、厂房变动管理：设备的愈龄、封存、启封、报废、内部转移、资产评估、转让、租赁等变动情况，运行使用档案；设备大修/二级保养管理。
（9）财务及成本管理：包括与生产系统集成接口开发；实时成本核算、分析体系；支持对"成本中心"和"利润中心"核算模式的管理；模拟成本的计算方案，实现快速报帐；提供对采购材料价格、费用的严格控制机制，支持计划价格和实际价格的双重管理。
（10）人力资源管理：包括职工档案及统计分析管理；员工岗位测评及薪酬管理；综合查询。
（11）决策支持：查询及分析工具应用。
（12）系统管理和权限维护。
e.成立ERP招标小组，确定中标方，进行商务技术谈判，明确双方权利义务和阶段量化指标，签订合同。
f.以软件公司应标的建议方案为基础，制定《企业信息化总体规划》和《ERP项目实施计划》，启动下阶段ERP项目实施工作。
回顾分析和归纳
a.ERP软件选型，必须遵循从需求出发。企业需求，要放在企业整个战略范围内进行系统分析，找准问题。也就是说，从企业战略目标出发，分析管理模式、业务流程、基础支持，系统地提出解决方案，在此基础上选择ERP工具。而不能把工作仅仅局限在ERP软件选型上。需求分析要从现象到本质，提炼基本需求。表面现象往往发现不了问题实质。
b.抛砖引玉，借用外脑，提前释放信息化实施风险。企业做信息化的经验毕竟有限，面临的实施风险比较大。企业可根据初步的理解，提出《企业信息化总体需求框架》，请求软件供应商针对公司目前现状，借助软件公司的行业经验，提出科学的管理咨询意见和详细的信息化需求分析报告，制定出信息化中长期发展规划，并以此作为软件选型的主要评判依据。
c.根据解决方案，精心选择解决问题的工具，即软件。ERP选型过程，也是一个不断学习的过程，必须深入学习软件性能和充分分析企业实际需求，才能选择适合本企业的软件。根据企业实际需求，ERP软件必须具有以下主要功能：
（1）以技术为源头。产品设计、工艺数据的管理、规范。扩大通用件、标准件的比例，加强技术文件更改与生产、库存系统的集成度。CAD/CAPP/PDM的集成。
（2）以计划为中心。销售计划的MPS运算，MPS到MRP的运算，采购源头、配料组织控制。滚动生产计划、齐套库存控制、物料需求计算后计划采购（采购价格分析）、限额库存管理。物料批次跟踪管理（条码系统）。
（3）建立赊销的事前、中、后的控制流程，规范销售业务管理。建立客户资源管理系统，其功能模块的理念是客户价值分析，主要解决的问题是防止客户资源流失和客户价值提升，不是以控制应收帐款为主，是销售管理的高层应用。
（4）细化生产过程数据，进行会计财务处理，分产品实时地核算费用。
（5）做好PDM-ERP-财务K/3的数据集成，最好达到数据库级，全局共享。
d.选型的同时，应同步确定信息化总体规划和实施步骤，找准突破口。根据企业实际情况，确定了4步实施规划，预计两年的实施周期：
第一步，8个月，上系统控制、销售管理、应收管理、采购管理、应付管理、库存管理、存货核算、基础数据管理（含BOM管理）、结算中心管理、费用预算管理（含费用管理）、财务核算、CAD/CAPP/PDM数据整理及需求分析、硬件网络环境设计选型、ERP与K/3集成。
第二步，5个月，上器件生产主计划、物料需求计划、能力平衡、车间作业管理、设备管理、质量管理、计量管理、生产数据管理（含产品结构管理、工艺管理）、CAD/CAPP/PDM、CAPP/PDM与ERP的集成。
第三步，5个月，上整机生产计划、物料需求计划、能力平衡、车间作业管理、设备管理、质量管理、整机项目管理、生产数据管理（含产品结构管理、工艺管理）、CAD/CAPP/PDM、CAPP/PDM与ERP的集成。
第四步，6个月，上成本财务管理、资金需求计划、固定资产管理、人力资源管理、综合查询及决策支持系统。
e.项目管理需要贯穿选型的始终。制订详细的选型工作计划，成员要有管理骨干人员参加，最高层管理者必须介入选型。特别是软件的需求提炼和招标，公司一把手和主要部门领导一定要参与，才能利于今后实施。将定量指标写入合同，力促双方形成协作团队。
f.提前考虑软件之间的集成和软件与硬件环境的协调，对软件提供商的考察，包括：
（1）软件结构稳定、技术先进，满足三层架构，能持久技术支持和功能升级。
（2）软件能满足多种生产类型、多种结算方式的管理模式，并能随着公司管理机构的变化而能灵活配置。
（3）ERP软件能与前端设计数据、财务K/3系统的无缝集成或提出良好的第三方集成方案，并按阶段与现有系统集成或代替。
（4）远程实现方式采用VPN加密传输，远程用户采用专线+VPN防火墙+局域网方式传输。
（5）系统安全采用核心交换机和主服务器冗余设计，双机及磁盘阵列备份，或采用离线备份。
（6）系统能在未来向更先进的技术架构升级，数据库能随着企业应用数据量的增加向大型企业级数据库迁移，保证数据延续性和系统稳定。
g.ERP软件选型，对软件商的要求要从战略合作的角度选择。
（1）国内外著名软件供应商，技术、资金势力雄厚，人员稳定，业绩连年增长；
（2）公司产品线长，有扩展性；
（3）有丰富的实施经验和行业经验，能提出符合企业发展战略和提升管理水平的企业咨询意见，指导企业向规范化发展；
（4）具有庞大的客户群，不断优化和完善产品；
（5）科学的项目组织管理；
（6）快速的客户响应支持体系。
h.目前国内ERP软件商的局限和误区。从选型的实践看，管理咨询是软件公司的主要卖点之一，管理咨询应侧重于行业经验。企业需要的软件商是能够结合企业实际情况，提出解决方案，引导企业需求，而不是来推销软件现有功能的，否则双方无法融合。同时，对企业一些无法实现的需求，如有限能力排产功能等，一定要实事求是，不要盲目夸大软件功能和自身实力，一定要充分了解自己软件的优势、劣势，适用于什么企业，选准有真实需求的客户，不要做盲目的高投入。