为了有效整合企业内部资源、加强运营效率、降低各种成本、提高客户满意度，华洋集团决定对症下药，搭建现代信息化管理系统，将员工彻底从“手工时代”解脱出来。如今，华洋集团已经构筑起完善的用友U860ERP系统，将企业的各个环节有机结合。有了这个“外来和尚”，“技术和管理”这本经念得愈发纯熟。
不多不少刚刚好
对于以生产成套电力设备为主营业务的华洋集团而言，在原材料采购上必须根据每个客户的订单，安排精确的采购计划。《登徒子好色赋》中有云：“增之一分则太长，减之一分则太短”，这就是ERP采购管理的最高境界。
手工时代：由于采购人员对生产计划的掌控能力差，经常出现错误采购原材料的现象。如计划采购较少，而生产过程中需要临时增加采购，生产则不能按进度完成，客户交付也无法保证；如采购计划较多，则库存大量增加，资金长期积压。
ERP时代：实现集团内部合同的实时结算和分公司间的协同管理。华洋集团生产能力控制较强。理论上，如果采购计划准确，公司就没必要多设置库存、增加资金压力。U860基于标准，结合行业特点，升级为具有成套件制造行业针对性的ERP产品。系统上线后，华洋集团的采购计划完全由系统自动生成，解决了订单分解成采购计划的准确性问题。此外，同期订单全部被纳入ERP系统，并进行合理分解，将各订单所需相同原材料归类，制定批量采购计划，实现集中管理，既节约采购时间，又获得了成本优势。
亲兄弟明算账
华洋集团内部将采购、生产和销售设为独立核算的公司。生产公司需分别与物资公司(负责原材料采购)和销售公司进行全成本内部合同结算。销售公司接到订单后，要将订单转化为与生产公司及物资公司的内部合同。公司通过将全成本与订单销售额的对比，进行成本与利润核算。但是“亲兄弟”们能不能明算账呢？
手工时代：身处竞争激烈的市场环境下，销售人员有可能急于与客户签订销售合同，却置生产成本于不顾。而生产部门接到销售人员拿回的订单，往往不管有无利润就照单生产，导致集团无法对下属分公司进行有效考核。为此，华洋集团采用了内部合同、内部结算的方式考核分公司。这样以来，集团内部就出现了多套账目，且全部依赖人工结算，不但费时费力，还易出错。另外，实际结算时间相对滞后，管理层不能实时掌控生产管理情况，销售人员也不能充分了解订单的成本与利润率。
ERP时代：通过ERP上线，华洋集团的内部合同结算大为改观。首先，各分公司之间实现了统一账务，自动完成各分公司账目之间的核算，财务人员再也无须打印出各自账目进行人工核对；其次，销售人员在签单之前，可先将订单的相关信息与销售额输入系统，由系统进行模拟内部合同结算，在扣除全成本之后，计算出实际利润。与此同时，集团领导层可根据生产上的实时信息，及时调整生产管理方式，有效提升集团管理水平。
蹄子尾巴听指挥
华洋集团在业务管理上分为两个层面：一是集团下属分公司自身业务的管理；二是分公司之间的协同管理，两者缺一不可。没有分公司内部业务的正常运转，集团业务正常运转无从谈起；而分公司间协作能力差，则会导致集团业务运转效率下降，那么“马儿”怎样才能快如飞呢？蹄子尾巴能听指挥吗？
手工时代：与许多生产成套电力设备的企业相似，华洋集团的客户对产品的品种、型号、规格呈多样化、个性化要求。这就需要公司采用按单生产的方式进行生产管理：首先由销售部门将订单提交给产品设计部门，然后由其将订单转化为多张图纸分别提交给物资公司和生产公司。在此过程中，一旦设计部门提供的图纸与清单出现问题，将影响各分公司业务的正常运转。但在手工操作过程中，一些错误又不可避免。例如设计部门提供的图纸，可能由于工程师的笔迹潦草，而导致采购人员辨别失误。
ERP时代：ERP解决了“摸瞎抓药”问题，实现分公司间的信息流转与共享，从而提高分公司间的业务协作。首先，将设计部门的生产数据管理(PDM)系统与ERP系统实现集成，让设计人员在统一系统内实现设计方案。其次，ERP的物料表(BOM)内设置了结构自由项，在系统内调出主件设计方案的同时，辅件就能以下拉菜单的方式出现在主件下方，有效杜绝了由于产品种类繁多而导致采购与生产环节出现错误。最后，系统使各分公司通过对生产信息的实时掌控，提高了业务协作能力，使集团实现了协同管理。
点评: 标准与个性的统一 叶根平
ERP项目的实施，就是通过挖掘企业的信息化管理需求,将标准管理软件的理念和功能与企业真正的需求进行优化配比的过程。华洋集团信息化管理除了要实现标准的ERP管理理念和功能，如按订单生产、准确平衡计划、按需采购、生产料品控制等，还需要保留和完善企业在经营管理上的一些创新和个性化，如通过内部合同方式实现的内部结算和成本归集、集团分公司之间业务协作和生产协同管理等。正是通过ERP项目的成功实施，华洋集团进一步提高了经营管理能力。