国外大型石化企业信息化的特点
70年代，美国将钢铁、汽车、石油化工等制造业称之为“夕阳工业”，80年代初美国制造业竞争力进一步地衰退，许多产品优势为日本占有。尔后，美国强调了信息技术的作用和“企业重组”，经过十多年的努力，美日竞争力发生变化，美国用信息技术的优势夺回了制造业的霸主地位，并牢牢地树立了在信息技术革命中的主导地位。
有人认为，“今天，带动美国经济的是300家芯片企业和3万家软件企业。”美国商务部长戴利最近称，美国经济增长的三分之一归功于信息产业。美国的例子是一个以信息化带动工业化、用信息技术改造传统产业的典型例子。
由于信息技术所特有的先导性、前瞻性、渗透性，伴随着信息革命还引发出管理革命，为应对世界经济发展的新趋势，国外石油化工业除不断革新管理思想、改变管理组织、完善管理方法、进行企业重组、实现强强联合外，还大量采用信息技术，来提高企业的创新能力、应变能力和综合竞争力，以最终赢得市场。
国外石化企业信息化有几个显著特点：
一是，投资重点向信息技术装备转移。近几年，国外石化公司在信息技术上的投资每年超过400亿美元，占全球石油化工营业额(2万亿美元)的2%。全球前30名石化公司的信息技术年投入从2.54亿美元到20亿美元。
二是，信息基础设施超前实施；国外石化公司，如英国的BP、日本Cosmo石油公司、美国的壳牌、美孚(Mobil)石油公司等都构成了全公司的计算机网络系统，控制了遍布全国的全部炼油厂、销售公司、油库和加油站，实现了工厂生产自动化和经营事务处理网络化、计算机化。
三是，重视信息全面集成,并向信息化、集成化、智能化发展。目前，石油、炼化企业正向信息化、集成化、智能化发展。相当一部分石油、炼化企业实现了这一集成，进而实现跨越组织边界的无缝集成，由“数据管理”上升为“知识管理”，进行有效的资源优化分配。
四是，重视生产经营决策的科学化。信息时代的经营管理在通过企业重组来解决其基本原则和非量化方法后，21世纪最值得注意的动向，则是以数学和电子信息技术为基础的运筹管理的大发展，就是利用管理经济学和运筹学，建立数学模型，对资金物资等资本运作提供可选择的最优方案的定量化管理方法。这将是现代企业决策真正科学化的关键一步，也是构成现代化企业决策的主旋律。
五是，由ERP(企业资源计划)扩展到SCM(供应链管理)。企业资源计划(ERP -Enterprise Resource Planning)是一种基于企业内外部供应链的管理思想，为企业决策层提供实时的、准确的共享数据和信息，实现资源有效优化利用和企业的协调运作。国外主要的石化公司如：BP 阿莫科(BP Amoco)、雪弗龙(Chevron)、大陆石油公司(Conoco)、Elf、Exxon、Fina、Mobil、壳牌石油公司(Shell)等均已通过实施ERP提高其经营、管理水平。
供应链管理是一种新的管理模式，它的主要特点是更多地关注于价值的创造，而不单是降低成本；更多地关注企业组织之间和外部，而不单在组织内部。
六是，电子商务(E-Commerce)发展迅猛。在线经纪人在网上管理着3240亿美元的客户资产，56%的世界石油、石化公司已经采用电子商务。
七是，多学科、多门类技术的交叉产生的综合技术推动计算机应用深入发展。人工智能、专家系统、神经元网络、模糊逻辑、模型等技术的综合应用，将石油化工装置的先进控制、优化大大提高一步，增强了不确定性决策的可靠性和科学性。
总结起来说，国外大型石化企业信息化的特点可以归结为两点：一是重视基础设施的建设，构建了先进的全公司的计算机网络系统，实现了工厂生产自动化和经营事务处理网络化、计算机化，为此各公司都加大了投入；二是，信息技术和计算机软件的开发和应用已经很深入，特别是表现在应用集成、ERP及供应链管理和优化、电子商务以及预测、决策模型、先进的优化方法和工具的研究与开发等。
大型石化企业信息化的意义
近二十年来，以信息技术为代表的高新技术突飞猛进地向前发展，并推动着新经济的形成和到来。飞速发展的信息技术及控制技术，已经成为当代最活跃的生产力，对经济和社会发展产生巨大而深远的影响，对石油石化产业的发展发挥着日益重要的作用。
所谓企业信息化是指应用现代信息技术于全部生产经营活动，以实现作业自动化、管理网络化、决策智能化的过程，达到提高竞争力和经济效益的目的。
有人简单地把它定义为：企业信息化 = 综合集成 + 信息共享 + 智能决策。
另一种定义称，企业信息化就是企业通过引进和使用现代信息技术，在生产、经营、管理的各个环节上，全面改革工作流程和管理体制，从而大幅度地提高各种工作效率，提高工作人员和管理人员的素质，从根本上提高企业的竞争力。
总之，企业信息化不仅仅是过去所指的计算机应用，它包含了企业管理现代化、生产过程自动化、信息技术的开发和应用、计算机通讯和网络、人才培养等广泛而深入的含义，是综合提高企业的效益和竞争力的手段。
二十世纪末以前，国内大型石化企业信息化的状况
从八十年代中到二十世纪末的十多年里，石化企业信息化走了不少弯路。在上世纪末以前，石化企业信息化的状况可以归结为：成绩可喜，问题不少，差距很大。
从上世纪八十年代中开始，各石化企业着手计算机技术的应用，从过程控制到企业管理都做了不少工作。特别是到九十年代以来，微机和网络技术发展很快，推动着企业信息技术的应用迅速发展。到二十世纪末期，各石化企业大都建立了自己的计算机网络系统，开发了数据库及各个方面的应用软件，各种单项应用都已达到了一定水平并取得了一些可喜成果。但是，石化企业属资金密集型和技术密集型企业，自动化程度较高，信息化的基础较好，但是难度又较大，需要很大投资。
由于认识上的差距，大多数企业仅把计算机应用当作锦上添花，有钱就投些资，资金紧张就把信息化项目砍掉；加之集团公司管理的力度不够，普遍存在条块分割、各行其是、各显神通、各干一套的现象，重复投资，低水平、重复性开发现象严重，单项应用多、系统性成果少，投资不少，效果不显著。大多数企业基础工作薄弱，基础设施落后，计算机应用仍处于相对初级阶段，技术积累差，集成不够，模型很少，复合型人才缺乏。就整个中石化集团公司系统来说，计算机装备、网络覆盖面、软件应用广度和深度等还存在较大差距，与国外大型石化公司相比大约落后15-20年。
中石化股份公司在国外上市后信息化的情况
上世纪末，随着我国加入WTO，中石化股份公司在国外成功上市，中石化面临的的形势十分严峻：原油市场已经国际化，原油大部分需要进口，原油来源多样化，原油品种多，原油价格的波动很大；国外大的石油石化公司通过各种方式和形式抢占国内市场；环境保护的严格要求，市场对石化产品的要愈来愈高，成本加大；与国际上先进的石化企业比，我国石化企业成本高、能耗高，人员多而职工的素质相对较低，生产设备落后，特别是自动化、信息化程度低等等。
面临如此严峻的形式，我国石化企业怎麽办？中国石化是我国石化企业的老大，国外成功上市后，面对国际强手，如何与国际上大的垮国公司比高低、论仲伯？如何降低成本，提高自己的竞争力？除加速体制和机制的改革、提高企业管理水平外，一个有效而快捷的办法就是加快企业的信息化，用信息化推动现代化，用信息化改造传统产业。党中央及时提出，“继续完成工业化是我国现代化进程中的艰巨的历史性任务,大力推进国民经济和社会信息化,是覆盖现代化建设全局的战略举措。以信息化带动工业化,发挥后发优势,实现社会生产力的跨越式发展。” “信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势，也是我国产业化升级和实现工业化、现代化的关键环节。要把推进国民经济和社会信息化放在优先位置。
顺应世界信息技术的发展，面向市场需求，推进体制创新努力实现我国信息产业的跨越式发展。”中国石化适时提出用信息化提升石化企业的口号，并进行了战略部署。综观世界上实力强大的大公司，都把广泛应用信息技术作为推进体制创新、科技创新、管理创新的重要手段。用信息技术不断优化内部的业务流程，使之更适应市场的要求，用信息技术优化生产过程，使技术水平不断提高，经济技术指标不断改进，用信息技术实现管理的精细化，支持经营决策的科学化。
在信息化建设上他们舍得投资，比如在炼化生产企业倾力建设APC系统，实现全部生产装置的先进控制；在企业管理中倾力建设ERP系统。我们要和他们论伯仲、比高低、求生存、谋发展，就要学习他们的经验。而且利用后发优势，实现跨越式的前进。同志们一定要树立起这样一种观念：管理能力是企业的核心竞争力之一，提高企业的管理能力是一个系统工程，涉及管理理念、管理体制、管理手段、管理方法。借助于ERP系统的实施，推进体制的变革和创新、业务流程的优化，我们可以迅速提高自身的整体管理能力，进而提高我们的核心竞争力。
首先，在集团公司和股份公司的领导层，统一了认识，提出：在推进中石化信息化过程中，坚持创新、坚持上下游一体化、坚持围绕核心业务、坚持高起点、高标准等基本原则，以信息化带动工业化，用信息技术改造石化传统产业，着眼于提高中石化集团公司的整体素质和国际竞争力，目标是与国际上大的石油、石化公司论伯仲、比高低、共经纬，为集团公司的经济效益和国际竞争力提供强有力的技术支撑。
提出“十五”期间的目标：在"统一规划、统一投资、统一建设、统一标准、统一管理"下，集中力量，瞄准国际先进水平，紧紧围绕石油和石化的生产、管理和经营，从实际出发，大力推广信息技术和控制技术，消除瓶颈制约，优化资源的分配利用，优化生产，降低成本，提高中石化生产力水平，提高企业的经济效益、经营和管理水平，提高企业的创新能力、应变能力和综合竞争力。
公司主要领导亲自拟定信息化题目，亲自抓项目，首先从提高各级领导的认识着手，同时从机构和体制改革、业务流程重组、改进管理方法和手段等方面为信息化创造有利条件，从而使中石化的信息化进展很快。
基础设施方面，利用专网、公网、无线通讯结合，发挥总部和企业两方面的积极性，搭建了从上游到下游、一直到加油站的“天地一体”信息网络，开发了各种基础数据库，使公司领导、各部门需要的信息能及时得到，数据能上传，命令能下达，信息能共享。
应用方面，提出以ERP为主题，建立两个体系:成本控制体系和绩效考核体系，实现三个优化: 原油资源优化、过程技术的试点和石油产品流向优化，对油品销售管理系统、人力资源系统、物资采购供应电子商务、石化产品销售电子商务、集团公司和股份公司财务系统、办公自动化系统、科技成果信息系统、经济技术指标统计系统等进行提升。
进行以ERP为主线的信息化建设，是集团公司党组为提高中国石化整体竞争力所采取的重要战略举措。总部领导经过认真调研分析，决定在中国石化股份公司范围内建设具有“国际水准、中国国情、石化特色”的ERP系统，三年建成框架，五年基本建成。实践表明，ERP对于推进体制改革、改进业务流程、强化成本控制、规范经营行为、堵塞管理漏洞、提高管理水平，提高经济效益，有着积极的推动作用。
ERP的实施，更新了管理理念，摒弃了落后管理方式，建立起了新型高效的工作模式，对生产力的发展起到了促进和提升作用。而这种促进和提升是内在的、质的提升。这对中石化这样一个特大型企业的改革发展具有深刻的现实意义和深远的历史影响。对企业实现管理创新、制度创新起到了重要推动作用，有力地增强了企业竞争力。
资源优化方面陆续开展的项目有:总公司炼油事业部、化工事业部、生产经营管理部的资源配置和排产模型(PIMS模型和MPIMS模型)、原油采购、炼油企业生产计划模型(PPIMS模型)、石化企业的生产计划多厂模型(MPIMS)、炼油企业生产调度(Orion)、化工企业生产计划调度(MIMI)、甬沪宁原油管输调度系统(MIMI DS)和原油数据库等项目；
石油产品流向优化包括：成品油一次配送和二次配送优化；
过程技术的试点包括：生产加工装置的先进控制、油品调油优化以及包括实时数据库、实验室系统(LIMS)、实时数据的整合、物料平衡计算及损耗的计算等在内的MES(生产制造执行系统)等。
总之，从上游油田的勘探、开采，到原油的加工、石油和石化产品的生产、运输、销售，从生产装置、油罐、原料和油品的检测到企业的生产管理，再到总部的管理和分析、决策，无论是信息化的广度或者是深度都是前所未有的。
几年来，在我国石化工业迅速发展的同时，石化信息技术应用有了长足的进步。目前，集团公司信息化工作有了很大发展，取得了较好的效益，在资金投入、装备水平、应用广度和深度、人员素质及对实现两个转变提供的技术支撑能力方面，在原油选择和采购以及运输、原油资源配置、计划排产、产品流向等的分析决策方面都有显著提高。集团公司信息化工作已经已经步入到从点到面、从单项到系统、从单机到网络、从局域网到广域网再到因特网、从分散的单个企业到整个中石化的系统集成、从生产到经营、从提高管理效能到提高经济效益的阶段，并取得了可喜的成绩。
几点体会
中石化信息化工作的快速发展并取得可喜成绩，积累了一些大型石化企业信息化的宝贵经验，在这里谈几点体会。
一是，大型石化企业的信息化有它的特点。首先，大型石化企业生产规模大，既是资金密集型，又是技术密集型，生产过程自动化程度较高，人员的素质较高，管理水平和管理基础都较好，信息化的基础较好，对信息化的产品、技术和软件要求高；它不能作为信息化技术的实验场所，不允许失败。因此，要求软件要十分成熟，而且要求能解决大规模问题，不仅能解决企业的问题，而且要能同时解决总部的总集成产生的规模大很多的问题，不能用不成熟的软件，也不能使用仅在小企业应用成功的软件。
而且像中石化这样的大企业，要上就要集中精力，要快；否则拖过十年八年一个阶段都没有完或者只完成了一部分企业，都是不允许的。所以，中石化采取引进为主，而且与国际上大的专业软件公司(如Honeywell、Aspen Tech、SAP等)建立战略合作伙伴关系，利用他们的技术和人力,以加快中石化信息化的进度。社会有些人责备说，中石化只使用国外的软件和技术。如果了解中石化的实际，应该是完全可以理解的。
二是，关于“五统一”问题。“五统一”指的是中石化的信息化是在“统一规划、统一投资、统一建设、统一标准、统一管理”下进行。“五统一”提出的时间很早，但以前没有认真执行过，造成企业各行其是，总部各部也各显神通。在早期，开展单项应用时，问题不明显；但当应用发展到系统集成时，这种现象严重地阻碍了信息化的发展，开发及应用平台不统一，开发和应用工具不统一，一个企业的不同软件或应用找不同开发单位，加之各企业的管理方式、业务流程等的差异，信息不能共享，软件更不能共用，一个企业的系统集成都很困难,集团公司要集成，要实现信息共享，更是十分困难。
特别是当改革和信息化深化时，集团公司要作为一个整体与国际上的大公司竞争，信息化的目标应该是提高集团公司的整体竞争力、提高集团公司的管理水平和决策能力，只有真正实行“五统一”才能在比较短的时间内，集中人力、物力和资金实现集团公司的信息化，避免人力和资金的浪费，减少失误、减少外界和内部的各种阻扰和干预，使整个信息化进程得到较好的控制。坚持“五统一”原则是大型石化企业信息化成功的重要保证。
三是，企业信息化不单是信息技术的开发和推广应用，它一定伴随着体制和管理方式方法的改革。除整个集团公司要统一编码、统一业务流程和报表外，更重的是要实施业务流程重组，使业务流程符合现代化管理的思想和理念，还要使用现代化管理方法和手段。信息化过程也是管理体制和方法不断改革、完善的过程。中石化十分重视这个问题，解决得较好，这也是中石化信息化成功的一个重要原因。王基铭总裁在回答记者问题时说，我们中国石化也在通过ERP(企业资源计划)资源计划，来提升我们的管理水平。
实际上通过ERP，引入先进的管理理念，对我们的业务的流程进行再造。因为ERP不光是引进一种先进的管理方法，更重要的是管理上的一场革命。引进一种管理的理念，花了半年多的时间把整个中国石化的内控制度，全部都建立起来了。所以我想通过先进的管理模式，用信息化，我们中国石化有句话，“用信息化来提升我们石油石化这样一个传统的工业”。我想在一个比较高的起点上面我们很快会赶上去的。
四是，关于项目的实施，我谈三点。第一点是，中石化信息化的所有大项目都采取先试点，成功后再小面积(小批量)推广，取得经验后再大面积(大批量)推广。这是一条好方法，特别是引进项目。中石化在引进软件时，虽然进行了考察，但国外的软件拿到国内来用还是要试点。通过试点，做到“五个出”，即出成果、出经验、出模式、出模板、出人才。
一般来说，项目试点时为了保证项目的成功，请外方派专家参加，甚至请外方专家负责，我们的技术人员在试点过程中学习、掌握引进技术。项目推广需要几个条件：有一批真正掌握了该项技术的专业人员，有一套项目实施的规范化的工作流程和程序，有批量推广的工具等。因此，试点成功后不大批量推广的原因，一是人员的成长有一个过程，我们的技术人员需要自己独立地从头到尾实施一两个项目，而且还要积累批量推广的经验，要总结实施的规范化的工作流程和程序。只有我们的技术人员成长起来了，真正掌握了引进技术，而且又有了批量推广经验，才可大批量推广。信息化进程既要求快，又需要稳妥。
第二点是，要自始至终依靠自己的力量。信息化需要一支强大的队伍，作为特大型公司，自己必须有这样一支队伍。但是这支队伍的成长需要一个过程。中石化采取的做法是，在信息化过程中通过与国际上大的软件公司建立战略伙伴关系并引进他们的软件，吸取他们的经验，通过项目的实施实现技术的转移，并采取请进来和派出去，培养自己的力量，在小批量和大批量推广实施中依靠自己的力量，逐步培养出一支强大的队伍。
需要指出的是，石化企业信息化的人才不限于IT人才，也包括总部各部门、企业各单位的管理人员和技术人员，特别需要那些既懂工艺、又懂管理且熟悉计算机的复合型人才；既需要培养开发、实施人才，更要培养项目特别是大型项目的组织和管理人才。此外，中石化为实施信息化，特在原信息中心基础上与电讯盈科合作成立了一个合资公司，即石化盈科信息技术有限公司，中石化给这个公司以极大支持，基本上将所有信息化项目都给石化盈科，即是让外部公司参加，也是让石化盈科牵头。
这些支持都是为了让石化盈科尽快成长起来。第三点，要保证信息化实施完成的项目能长期运行下去并能不断改进、完善、提高，系统维护十分重要。要建立维护中心，建立管理、维护制度，要有相应措施，还要有一支技术水平高而又安于维护工作的队伍。中石化正在开始做这项工作。
五是，大型石化企业信息化成功的最为关键的一条经验是领导的重视，一把手亲自抓。转变观念需要一把手推动，重大问题需要一把手决策，项目团队需要一把手组织，流程确认需要一把手把关；一把手要在信息化建设和实施的关键时刻，出现在关键场合，把握关键环节，作出关键决策，解决关键问题。
陈同海同志指出：“各企业的一把手，责无旁贷的是企业推进信息化工作的第一责任人，要切实担负起领导责任。”首先是总部领导的重视，还要各级领导都要重视。中石化总部领导十分重视，他们的重视不仅是大会小会经常讲，更重要的是实际行动，他们亲自指导、部署和推动中国石化信息化工作，解决信息化建设中的重大问题。亲自拟题目、听汇报，总裁和副总裁亲自抓项目，总裁抓ERP，副总裁分别抓资源优化、成油品流向优化、原油数据库等项目，总部各部门牵头组织。
由于他们重视，各级领导也不得不重视，资金有保证，涉及到体制、业务流程重组等重大问题也就好解决了，信息化工作就好做了。