中国加入WTO，3年对国外石油公司开放成品油零售业务的承诺兑现，5年开放批发权也为期不远。这对中国石油化工行业是一次难得的发展机会，同时也面临巨大的挑战。
通过水平比较法的分析，我们可以看到，象韩国鲜京(SK)集团、加德士集团、埃克森美孚以及壳牌新加坡等企业与国内同类企业的不同之处，除了社会环境、经营机制、生产规模、技术设备、产品研发与营销网络等诸多方面存在较大差距之外，亚太企业的管理水平、尤其是管理信息化的水平明显较高――它们普遍都实施了成熟的ERP软件以及专门针对石油天然气行业的下游解决方案，从而在一个信息化的高层次平台上进行生产运作、展开市场竞争，藉此提高了企业资产的投资回报率、强化了企业资源的整体运作能力，最终凸显出企业在激烈竞争与风云变幻的全球市场中不俗的赢利能力,正如一些专家所说，中国石油石化的短板在于现代化、大规模的企业管理上。
大军压境，内外求治！中国石油企业需要迅速提高自身的竞争手段和赢利能力，同时也需要学习竞争对手的长处，挖掘它们成功的经营与管理实践经验，将传统的石油经济与先进的石油企业管理技术、尖端的信息技术全面有机地融合起来，在一个信息化的高层次平台上进行生产运作、展开市场竞争，争取在三年内达到与国外列强相同的经营管理水平并与之抗衡，做好国内生产与销售的优化布局甚至走出国门，从而真正发挥中国石油企业的上游优势、做大做强下游产业！
尽管在信息化建设中经过不懈的努力已取得了一定的成果，但国内三大石油公司现有信息系统远远不能满足市场竞争和内部业务管理的需要。信息化建设跟不上正在组建的配送业务体系和销售网络终端的扩张，更没有如物流优化、库存优化等系统来降低运营成本；现有的购销存系统、零售系统和财务系统还未实现整合，数据不能共享；尚未建立完善的客户关系管理系统，难以全面掌握客户的情况，为客户提供最优质的服务。
信息化基础薄弱，覆盖全公司范围的计算机通信网络尚未完成，造成业务数据传递速度慢，管理质量和效率低；信息化建设滞后，缺乏液位仪等自动化设备，对进销存各个环节不能提供有效的监控手段，对高库存、库存商品跑冒滴漏、资金去向分析、销售货款回笼情况不能够有效监控。IC卡虽然已在部分城市发行，但还未建立全国和省数据中心，无法实现“一卡在手，全国加油”。与国外同类企业相比，信息化建设水平低，尚处于基础数据收集阶段，对数据的有效分析利用和系统优化等差距都很大。
他山之石
鲜京(SK)集团是韩国领先的石油化工企业，年营业额110亿美元，2001年财富500强中列第120位。为了保持现有客户的忠诚度、并以优质的产品和完美的服务发展新客户，在原油资源匮乏的韩国本土获得竞争优势、在国际市场的扩张中赢得一席之地、最终在新经济浪潮中立于不败之地，SK清醒地意识到：需要将其传统的企业升级到一个强有力的信息化的平台上，以使其能够在同一层次上与国内外企业展开竞争、“与狼共舞”！
SK实现了业务流程标准化、企业信息实时共享及各部门/单位开展协同工作；能够与不同的客户共享其石油、化工产品的库存信息，使买卖双方的库存都保持最少的安全状态，并实时地监控产品的出库情况，从而极大地降低了采购、库存、分销成本及其它间接成本，改善了客户关系的管理及企业内部的沟通，为企业带来了巨大的效益；同时，这种集成的信息系统提高了数据采集的速度与质量，显著地提高了企业决策的科学性。
通过B2B、B2C等方式进行加油站所必要的物品补充、石油产品销售和其它服务；通过电子商务平台，开展网上营销活动，降低了运作成本、提高了销售收入、改善了客户关系，加强了企业的竞争优势。
壳牌新加坡公司消除了各类软件及硬件平台的差异和“信息孤岛”，构筑成壳牌新加坡成功经营运作和谋求未来发展的基础平台。比如在财务方面，该公司将分散的、小而全的财务部门的活动集中到财务监控和资金管理，实现了日常业务集中化管理，使成本中心帐户更清晰、更灵活，支持功能型货币，显著地降低了各项成本；整个公司只需维护一个主数据文件，下一年度计划或中期计划与预测更加容易、快捷而准确；转变了财务经理的角色，使其职能以支持经营业务为核心，建立了财务监控专家中心、资金管理专家中心、炼化财务专家中心和贸易财务专家中心，以便将现有的财务体系转型为专业化服务中心的组织架构。
加德士(Caltex)集团，在全球60多个国家设有分支机构，产品包括各种燃料油、润滑油、机油、防冻防锈液、添加剂及LNG、LPG等。集团拥有13个炼油厂、2个润滑油厂、17个润滑油调和厂、6个沥青厂、6个油脂厂、500多个油库，在全球经营的加油站和零售点超过8500个，其中包括500余家Star Mart便利店；在全球38个机场为飞机提供加油服务；在22个国家的103个港口为船运业供应燃料和润滑油。加德士是一家业务遍及亚洲所有主要市场的石油公司，也是新加坡“千强企业”中营业收入第一的公司。
1997年，加德士集团将企业传统的按地域划分的、垂直的组织结构转型为一个职能型系统，即组织职能化，从而理顺了新加坡总部对全球机构的统一管理与控制，形成了加德士集团三条清晰的业务流：润滑油与新业务拓展、市场营销、炼化分销配送与贸易。
为了配合企业新运作模式与经营战略的实现，在新加坡、泰国、香港、韩国、马来西亚、菲律宾、南非、斯里兰卡、澳大利亚等分公司全面实施了ERP系统，整合了诸多独立的专业系统、理顺了亚洲与非洲的业务运作，以加强其不同业务的管理和全球运作的协同、降低业务交易成本。期望通过此项投资重新建立一个员工、业务伙伴、客户共同创造价值的电子商务平台。
壳牌从中东到中亚，只有2个集中式的服务支持中心，实现“由分散到集成”的全球企业管理信息化战略。BP全球现有450个数据处理中心，未来两年将减至3个。埃克森美孚全面实施了石油天然气行业整体解决方案，成功实现了对全球200多个国家加油站业务的一体化管理。将企业整体升级到一个统一的平台上，统筹协调不同单位、不同业务的运作。
印度石油天然气总公司(ONGC) 通过有效、集成的信息使整个企业的业务流程标准化、最优化。数据源一次输入、全局共享，减少跨部门、跨业务间的重复劳动，提高信息的准确性和工作效率。强化成本管理和运作控制、提高决策质量和企业竞争力。
通过上述分析，结合国际发展的经验和趋势来看，石油企业的信息化管理不仅是企业经营运作的重要手段，也是增强整个产业竞争力的重大战略。因此，采用规模上相匹配、战略上符合需求、实践应用证明是成熟的管理信息化解决方案，加强采购、生产、销售的统筹规划和资金流、物流、信息流的统一管理，积极推动石油炼化与销售体系的现代化和国际化，是提高我国石油石化行业整体竞争能力的紧迫任务之一。
信息化道路如何走
当谈到中国企业集团时，大家通常都会说“中国企业缺乏有效管理”，信息化可以提高信息及时性、准确性，可以优化库存、减少资金占用，提高作业计划的准确性和调控能力，提高财务预算的精确性，提高管理科学性，从而压缩成本，实现信息流、物流、资金流、业务流和价值流有机的统一和集成等。因此，只要从战略高度规划企业管理，不断进行管理创新，进行业务重组，就能找到一条适合本企业的信息化道路。
直观来说，信息化至少从以下方面可以明显提高企业管理水平。
首先，利用信息技术，建立切实可行的市场营销模式。现在很多企业的营销模式还是停留在传统的比较单一的营销模式上，没有更多地去研究市场，结合产业以及产业上下游供应链的特点进行市场营销。近年来，汽车行业经过调查研究，积极推行通过整车厂投资经销商，再由经销商来经营客户，达到控制市场的新的营销模式，收到了良好的效果。
第二，建立协同的供应链管理体系。供应链管理思想是二十世纪九十年代进入中国的，然而供应链管理自古以来就存在，只是不同时期内涵不同罢了。客观来讲，企业的采购、生产、销售和服务、上道工序和下道工序以及供应商与分销商等都是供应链关系。现在的问题是一些局部供应链能够做到优化。但是，我们更多是强调整体供应链的优化问题，而不是一个简单的上下工序和上下游的优化问题。为此，我们一定要把供应链的商业运作模式，将“协同商务、相互信任、双赢机制”真正有效地落实到整个上下游供应链体系中，确保供应链上下游的协同和资源优化配置。
第三，建立科学的企业绩效评价体系。现在多数企业没有绩效评价体系，也没有通过绩效评价体系来分析和控制企业的生产经营管理水平。做到这一点首先要研究企业的发展战略和管理模式，特别是要制定一些通过努力可以实现的经济与管理指标。有了这些基础，企业才能落实和制定整个绩效评价体系，达到对企业生产经营管理全过程进行监控和考核的目的。
第四，建立基于供应链管理的IT系统。IT系统不是一个局部、单项的子系统。而是一个整体的，是面向供应链上下游整个环节的IT系统。
企业信息化不仅仅是为了提高工作效率，不是将原有的管理和经营模式实行计算机化，而是一种思想，是管理理念的创新。我们在信息化建设过程中不可避免地会引起管理模式或者组织结构的改变。如在建设配送管理系统的同时，我们要在省区范围内组建配送中心，逐步实现在全省范围内的统一配送。尝试打破省区际界限，进行资源的统一优化和配送，实现结构扁平化、管理垂直化。
企业信息化是一场管理革命，先进技术的推广应用，业务流程的标准化，组织机构的精简，竞争机制的引入，监督管理的严格化，必将带来对企业员工和地方经济的冲击。但是面对石油行业激烈的竞争形势和当今客户日益增长的服务需求，不搞信息化没有出路。
集中统一，华山路一条
“协同商务、集中管理”，这是中国集团企业和企业集团在以互联网为核心的电子商务时代，坚持国际化发展所获得的最佳管理与业务实践，也代表着当今世界最先进的管理模式和未来发展趋势。
“集中管理”对中国集团企业带来的好处有三个，一是降低成本、提高效益；二是带来效益；三是提升集团企业的竞争策略。
集中管理为集团企业带来竞争优势。麦肯锡有一个资深的董事说："跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理"。
要实现“集中管理”，首先就是把业务流程放到互联网上，无论是集中应用还是分布式应用；第二，是把各种业务流程和人员实时连接起来，通过互联网将客户、供应商、伙伴、内部员工紧密连接起来；第三，对信息和业务流程集成，做到实时决策、动态监控。
系统建设应遵循的基本原则是“统一规划，统一标准，统一投资，统一建设，统一管理”。
规划一个信息系统，需要研究企业的外部经营环境中可能的风险与机遇，企业内部资源配置与管理水平，尤其要借鉴国内外同行的先进经验，站在国际化、标准化、市场化、先进化的高度制定企业的总战略；再通过对比关键业绩指标的现实与目标之间的差距，提出企业管理中存在的问题及其信息化解决方案，由此勾画出短、中、长期企业信息化战略蓝图。
建立统一的数据信息、统一的经营标准、统一的管理平台，统一规范的业务流程并将其固化，才能实现人财物产供销一体化及上下游一体化的资源整合管理系统，实现企业的业务流、资金流、信息流、物流“四流合一”的管理体系。
信息系统建设应逐渐走向集中管理，总部统一布署系统建设，各分支机构信息系统都必须纳入统一计划中。起步阶段至多建四个数据处理中心(东北、华北、华东、西北)，打破地域、单位界限。
系统建设要统一，系统管理也要统一，才有可能节约建设与维护成本，提高系统效率，为此需要建立统一的信息系统管理队伍，系统需要统一配置，统一维护，数据需要统一管理。
另外，在市场竞争日益激烈的形势下，销售系统应与炼厂建立更加紧密的联系。油品加工计划应纳入系统管理之中；市场信息应及时反馈炼厂；调运计划及过程应统一管理；油品出厂信息、运输信息及时进入系统，统一管理。