刚休完婚假的汪剑一上班，就接到了人事部的任命：任命汪剑为新成立的IT科科长。“汪科，双喜临门呀！”同事的恭喜声只让汪剑激动了半天，心里的某根弦却一直拨动着自己，搞得自己心事不宁——ERP系统。

    PDM带给ERP的压力

    公司年初制定了信息化建设规划，计划实施PDM（产品数据管理）和ERP系统，对于PDM系统，由于只涉及到公司技术开发部门，汪剑没有什么担心。但对于ERP系统，由于公司属于典型的离散型制造企业，国内外没有能拿来就用的成熟软件，成功的案例也凤毛麟角。而且在之前的系统调研过程中，汪剑对主要模块的系统分析结果并不满意，再加上软件公司计划自主开发，定制ERP软件，这让汪剑忐忑不安。

    公司的信息化建设全面展开以后，公司按照总体规划、分步实施的原则，首先实施了PDM系统。由于采用的是国外大公司的成熟产品，加上实施公司的不懈努力，项目顺利完成。

    PDM系统的顺利实施，使公司领导层和软件实施公司信心大增，在分析现有管理现状以后，提出了高起点、高水平、进一步提高企业管理水平的指导思想，ERP实施小组对公司的很多管理流程进行了再造。

    这更让汪剑担忧不止，汪剑管理信息专业毕业以后一直从事一线管理工作，对公司的基层管理工作比较熟悉，高起点的管理思想，需要强劲的执行力，对公司目前的人力资源队伍来说，很难达到这样的要求。

    套“帽子”的祸害

    项目开始实施以后，公司上下以及软件公司均满腔热情，公司更安排一位副总主管此项目。软件在合同签订之初，就计划在实施过程中通过试运行测试软件。

    “汪科长，这个工作以前并不是我做的，为什么现在转给我了？”、“汪科，以前我们只要某某科室审批就行了，为什么要加上这两个部门？这样太慢了！”，“汪科，以前这些单据根本不需要关的”……

    试运行一开始，问题就接连不断，汪剑办公室不时有各个部门的领导和操作人员来申诉。这个问题就是由于公司并没有真正进行管理流程的理顺，ERP实施小组仅仅对目前的管理现状进行了解以后，就按照先进的管理思想重做了流程，想当然的做自然受到大家的质疑。

    在主管副总的强力支持下，对提出质疑的部门和人员进行了强硬的规定，软件继续“顺利”实施。

    然而，不久之后，这位主管副总调至其它公司，公司一时没有安排主管副总，所有的推进工作都压到汪剑的肩上，随着推进工作巨大工作量的不断增加，各个部门对管理流程反映的越来越严重，最后几个模块几乎停止运转，项目进度一拖再拖。不久，由于软件公司的实施经理长期派驻公司，最后对项目失去信心而辞职，这对项目更是雪上加霜……

    汪剑不禁拿出这副评价ERP的对联，上联：不见不散项目组，下联：没完没了ERP，横批：一声叹息。

    其实，ERP实施的时候，一方面要对软件操作人员进行培训和宣传，让他们“垫垫脚”，提高管理水平；另一方面管理流程再造要在切合实际的情况下，“弯弯腰”，逐步提高管理水平。这样，才能够将ERP顺利推进下去。