大家下午好，首先感谢用友，很高兴用友给我这样的机会在这里跟大家交流，我们是从客户的角度跟

大家交流一下，只是希望如果有不对的，或者有哪些地方理解的不对希望大家给我指正，谢谢大家。我讲的题目就是我们应用用友ERP系统实施的经验，然后跟大家交流一下。我首先打算分四个部分介绍这个项

目的实施，第一个就是大家已经看到了，就是背景资料，我想把这个项目选定之前，为什么要做这个项目跟大家介绍一下，这个项目实施的过程中出现的问题等等，最后我们自己根据企业通过我们的角度进行效益的评估，就是我们评估了一下上这个项目产生的效益，以及有哪些地方的不足，这就是把我们的经验跟大家交流一下，非常感谢。 　　现在我想先介绍我的公司，大家可能都听说过，就是莱阳鲁花，我们是做油脂行业的，我们是做花生油，我们的公司品牌是最早的一家，花生油占有率也在全国也是第一的。我们公司从事油脂行也是从86年开始，那个时候公司花生的资源比较丰富，我们的老总就开始了创业，省一般都对外出口，简单的加工，把花生筛检一下，慢慢的做下去。随着公司的发展到了93年香港嘉银国际公司，主要就是跟福临门他们在花生油的排名是第二的，我们公司现在的资产是9亿元，固定资产是2.8亿元，占地80万平方米，现在的职工将近5000多人，我们公司经营的范围就是花生油；我们涉及到的有建筑行业、塑业、酿造行业、调味品行业，还有蔬菜加工行业，基本上公司的情况就介绍这些，我们公司去年就是通过全国花生油标准以我们公司标准5S压榨为准。

　　接下来我讲一下我们项目的背景，我们公司在近几年是迅速与蓬勃发展的时期，公司在2000年的时候有18家公司，到2002年发展到38家公司，2003年发展到45家公司。随着企业销售规模的扩大，以及公司管理对异地的物流和分销机构管理难度是渐渐的增加了，然后有一些地方感觉到力不从心的想法。我们在2000年已经上了一套软件，但是当时2001年这个软件已经是使得差不多了，就是上了一套台湾的软件，叫做C/S，在应用过程中发现了很多的问题，C/S维护在异地，我们自己公司的实施人员以及这个公司的分支机构也不是很多，他的实施能够覆盖中国公司的才几个，分公司解决的速度是比较慢的，因为有一个问题可能就需要我们亲自的去指导，想想18家公司，想想40多家公司实施难度是非常大的。

　　所以在这个基础之上就是到了选型的阶段，我们尽自己的能力作我们的系统，这样我们需要针对这一部分进行选择，进行实施。所以当时的情况就是有一家机构要迅速的发展，而且在机构里实施难度是非常大，我们对系统选择作了几个定义，一个就是基于Internet，把几个分公司能够基于一个平台上面，以及分公司的情况能够及时地回到总公司，总公司对于分公司的情况进行了解，当时可能也考察了几家，基本上我们的分支机构都是在省级单位，接入Internet，Internet能够上网，从费用都能实现，这就是我们考虑要基于Internet。

　　然后是支持营销模式，然后是财务业务一体化应用，一开始的需求就是满足分公司的需求，如果单独满足财务的需求，基本上算了一下加上业务这个投入也不是很高，在两者之间就选择财务业务一体化应用。然后我们的系统定义就是案例研究，联系软件公司，然后参加这种交流的会议，我们进行了部分的参观、交流，听听别的企业信息化是怎么做的，然后在听听他们对供应商的态度，从这几个地方进行考虑。我们公司依据采购留成的规定成立了我们采购的评审小组，按照公司的规章法定人数多少、多少，这个部门有多少人然后统一出来进行招标，然后选择U8、BMP，这个是这样。

　　项目确定下来以后就要进入系统实施阶段，应用也是分三个阶段，第一个阶段就是成立实施组织，可以进行实施管理的人员，我们这样定义实施组织，主要以主管、副总为首，然后聘请了外部的顾问，然后用友的顾问，技术人员就是我们的人员，还有超级用户就是我们使用了一些高层的管理人员他们进行组织实施，他们也参与到实施过程中去了，这样我们的项目实施的范围，以及实施的效果会好一点。

　　然后实施组成人员按照职责划分，划分各自的权限在系统实施中的角色。然后组织者确定下来就是实施方法，利用产品特性，结合企业自身条件，采用大规模的实施方法，这个项目是不能拖得，我们就是要打开全国市场，所以只能大规模同时并进。然后同时利用产品特性，然后相应的一些功能、权限，结合我们现在的管理模式，比如哪些功能可以使用，哪些功能从哪个方面做能促进管理，从这些方面进行实施方法。

　　然后实施控制，就是实施过程中进行相应的控制，就是那个部门进行控制分成三个范围，第一就是进行范围控制，避免因不必要的需求导致项目脱离方向，任何一个软件它不可能完全满足我们的需求，但是这个需求如果暂时满足不了的话，也不必要在这个项目作太多的逗留，主要把握这个原则。

　　第二个时间控制，把握销售淡旺季，我们的产品他有淡旺季之分，我们大部分产品定位就是定位高消费的群体，高端市场就有淡旺季之分，都知道我们农种就是八月十分和春节，所以我们利用上半年量不是很难做，用下半年销量比较大，来检验这个项目是好是坏，看看我们的系统能不能适应这个。

　　在一个质量控制，持续跟踪应用情况，我们在家里针对这个使用用来审计分公司，看看他们的系统应用计划，根据财务数据的各级关系对他们进行评定，这样做到保质保量能够及时把问题发现，能够在最短时间内解决掉，这样我们的系统实施主要就是经过这三个方面。

　　在下一步就是我们进入实施的阶段，实施阶段主要就是我们分成四个阶段，测试阶段，大概从2002年10月到02年11月，测试系统的功能我们人员跟用友的技术部门探讨系统的可行性，这个系统做下来哪部分不统一，根据软件的功能做业务的规划，就是作测试，就是经过1个月的时间，然后做试点阶段，就是从02年12月到03年1月，我们只是挑了几个比较典型的企业，初次的试点定的就是北京，因为距离用友公司是比较近。再一个我们在济南也是做了一个试点，北京这边作为大经销商，济南主要做的是特对，这两个试点之后对石家庄、太原、天津也作了相应的试点。

　　然后试点阶段经过这两个月的实施，感觉基本上系统的功能、整合的情况我们有一些地方已经成形了，业务的应用模式已经成形了。所以这个我们进入了推广阶段，就是所有公司至少在30个公司，利用春节过后分公司的财务人员调回总部，把单据录进去，实施完成以后他们再回到各自的公司然后进行进一步的应用，在推广阶段到了5月份做了3个月的帐，根据这三个月的结果大部分的应用没有什么问题了，这样就进入了验收阶段，从6月份到8月份，这部分的应用在应收阶段更深的进行了交流，这样经过了2个月项目就进行验收了。 验收完了以后进入了我们系统的优化阶段，我们信息系统实施，随着产品的不断更新，有了新的版本，然后培训、部署和维护，信息系统部署完了，就相当于举个例子把路铺好了，我们是在信息系统铺好了之后，应用了管理角色层的思想都会因为系统的应用不断地加深这部分的应用。而且这个变化是会不断持续下去的，验收完了以后但是这个项目的应用还是要持续一段时间，最关键的就是后面持续的时间，当时系统实施抱着最低的目的就是把他用起来，当时的评定真正的促进管理发生变化就是在系统优化阶段，并且在优化过程中保证包括人员、相应的制度的管理制定下来。总之一个目的就是为了系统的持续运行提供保障机制，不需要我们在做太多的努力，这个系统他就能自己运作起来，这就是实施系统优化的目的，不会因为实施完了，这个成果越来越少，不是推翻了实施的成绩。

　　我们的项目实施完成了就进入了效益评估，我们主要就是感觉到很大的效益，第一就是提高了管理水平，因为系统上去了，系统管理层他要依据一些数据，他要作决策，这样我们给他提供数字依据，这个数字是很可靠的数据，而且可能报送需要一个过程，他以前查月报，但是现在可以日报，时时报，当时可以看整体分支机构的应用情况，这一点来说提高了管理水平，这样能够把相应的问题在萌芽状态发现出来。

　　再一个就是加强了资金管理，因为我们分公司随着项目的过程中，随着系统的应用我们在相应的部门可以看到分公司资金到底有多少，资金如果超过了我们给它规定的额度，这样就可以督促他把资金回过来，这样就可以加强资金的管理。然后就是提高库存的管理，因为可以每天知道销售的储藏情况，以及单天的销售情况。再一个就是能够找出畅销品，不畅销的产品我可以少做，这样能够提高库存的管理，同样库存管理能够提高生产部门，能够反推一下生产能力，这样合理的生产材料也能降低下来。

　　再一个提高了我们员工的素质，管理层这些中层或者高层，我们信息化的管理意识也相应的增加了，因为是BS的结构，它的应用服务都是在服务器上。终端只要是能够浏览网页就能够应用，所以就不需要我们进行再多的维护了，BS也许是数据库，也许是应用程序，他进入机器的环境，应用环境都会影响到系统的应用，所以降低了物流成本，就能保证软件的应用，这就是我们取得的效益。

　　我想举一些数字，更能清楚地表明取得的效果，商品的有效期的管理避免商品失效造成的损失达100多万元，资金的有效管理避免资金沉淀从而节约贷款利息达20余万元，就是资金的回流，就是能够加速资金的流转，业务流程的自动化节约能达10万余元。就是总部与分公司之间他们的沟通之间就是通过电话，现在他就是采购里面下一个订单，总部根据订单他的资金情况然后一步一步安排发货，我们的货发出去之后，马上作初步确认，我们的分公司就可以看到这个货发出去了，这就是节约实施费和维护费约30万元，这样初期见到了效益。

　　而对于管理上面，管理方面的应用搜集一些信息、预测，在内部决策过程中花费的时间无法用钱来衡量的，对我们内部系统作一些总结，因为分销系统的应用，大幅提升了分支机构的运营能力，总部对分支机构的监控力度也空前的加强了。因此，尽管有非典和原材料大幅涨价的双重不利的影响，集团合并销售收入还是由02年的10.05亿元，增加为03年的13.06亿元，分公司由02年的整体亏损1200多万元，变成03年整体盈利1307万元，这是报表上的真实的数据，增加了一些管理的力度。

　　然后分公司的管理更加透明，这就是取得了一定的经济效益，我们想把成功的经验就是我总结了一下，有效的组织、充分沟通、重视培训、控制范围、突出重点、持续合计、奖罚分明、注重实效，希望对各位有帮助，在最后我想说一句："成功源于交流与合作"，谢谢大家。