中国企业的经营效率和国际领先企业相比较尚存在较大差距。以单位员工收入贡献额这一指标为例，2004年零售行业中沃尔玛的该指标是联华的近4倍;而英国石油公司的这一指标超出了中国石油公司近20倍;在资产管理上,2004年丰田汽车的存货周转率是东风汽车的近两倍。这意味着中国的企业在资产管理上，还存在很大的改进空间。

“ERP (Enterprise Resource Planning，企业资源管理系统)对中国企业未来转型仍具备独特价值。”IBM全球企业咨询服务部ERP合伙人王首虎表示。

IBM近日发布的中国ERP白皮书指出，近年来，中国企业对ERP的投资力度逐年加大，虽然如此，大部分行业和企业的ERP应用水平与发达国家相比仍处于初级阶段，而且，ERP项目的实施情况也是喜忧参半，项目预期收益远远没有完全实现。

预计未来五年中，ERP在中国的应用将有巨大的发展，特别是在流通、零售、交通等行业，增长将更为迅速。

中国ERP三阶段

自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进中国第一套MRPII(制造资源计划，企业资源管理系统ERP的前身)软件，到今天，中国ERP市场已走过了25年的历程。

无论从业务模块分析，还是从实施阶段来看，中国企业当前的ERP应用水平都参差不齐。ERP的财务管理模块是中国企业应用最为普遍的模块(约占ERP全部软件许可收入的一半)，它在很大程度上驱动了中国ERP市场的迅速成长。

同时，在ERP实施过程中，中国企业对ERP咨询服务的投入比例远远低于发达国家，很多企业直到实施阶段才寻求咨询服务。

中国企业的ERP应用总体仍处在初级阶段，但预计在未来的五年将有巨大的发展。

中国企业应用ERP的历程可以划分为三个阶段:1985年至1998年是ERP应用的第一阶段，制造型企业管理供销存的MRP软件，以及财务管理模块在这一阶段得到了广泛应用;1998年至2005年是ERP应用的第二阶段，供应链管理、客户关系管理以及人力资源管理模块在这一时期逐渐得以应用;2006年以后，中国企业ERP应用进入第三阶段。

预计到2008年，中国ERP市场的规模将增长到7.20亿美元，与2003年的4.18亿美元相比，复合年均增长率高达11.5%，增长速度将超过世界上大多数国家。在2003年至2008年间,新加坡、日本、美国的ERP增长将分别是7.3%、5.6%和3.7%。

尽管中国的ERP市场增长强劲，ERP支出占全部IT支出的比例仍大大低于发达国家。以2004年的数字为例，中国ERP支出占IT支出的比例为1.7%，而同期日本、美国、英国的比例分别达到2.5%、3.3%和4.2%，这显示出中国ERP市场的巨大增长潜力。

当前，中国ERP咨询服务的市场收入比例远远低于其在发达国家的比例，2004年中国ERP市场收入中咨询服务占比13.3%，而同期美国市场上咨询服务的比例高达21.7%。

IBM商业价值研究院分析认为，进入2006年，中国企业ERP应用的深度和广度将迈上一个新的台阶。商业银行、电信运营商以及石油化工企业预计未来将在省级分行或分公司的范围内继续实施ERP;分销、零售和交通运输等迅速放开管制的行业对于ERP的投资将迅速增长;制造业ERP的应用率也将大幅提升。

ERP回归本质

针对管理界、信息界和企业界不同的表达要求，ERP分别有着它特定的内涵和外延，相应采用“ERP管理思想”、“ERP软件”和“ERP系统”三种表述方式:它是在MRPII基础上发展而成的面向供应链的管理思想;是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库、面向对象技术、图形用户界面、网络通信等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品;是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

ERP通常包括六个核心功能，即财务、人力资源、销售/营销/客户服务、产品制造、内部供应链和企业知识库。通过这六个核心模块，ERP能够有效整合企业的内部资源。ERP是电子商务的基础，它和SCM、CRM等管理系统组合起来，构成一套完整的企业解决方案，企业借此与客户、经销商、供应商、公共机构等共享电子化信息，整合企业外部的资源，实现业务模式的转换。

随着ERP应用的成熟度不断提高，企业会逐渐增加对SCM和CRM的投入。2004年，中国企业解决方案收入总额为8.46亿美元，其中ERP占比53.6%;与之相对比，全球和美国ERP市场占全部企业解决方案投入的比例分别是46.3%和43.9%。这说明，中国的ERP市场还处于相对初级的阶段，中国企业在很长一段时间内对ERP仍有旺盛的需求。 

中国ERP应用现状

ERP是中国企业转型的驱动力。ERP在企业中扮演的角色大致可以分为三个层次:1.ERP是带动企业IT转型的驱动力;2.ERP是流程优化的驱动力。此类企业利用ERP来改进具体的业务流程，通常从财务和会计功能开始;3.ERP是企业转型的驱动力。真正成功的ERP应用能够从战略、流程、人才和技术等多个方面营造企业的竞争优势，从有效性和效率两个维度帮助企业提高收入、降低成本、优化资产配置，最终提升企业的财务表现，确保企业转型成功。

IBM认为，当前，中国企业对ERP作用的认知程度大多停留在前两个阶段，对于ERP对企业转型的驱动作用还缺乏理解和体会。

中国企业的经营效率和国际领先企业相比较尚存在较大差距。以单位员工收入贡献额这一指标为例，2004年零售行业中沃尔玛的该指标是联华的近4倍;而英国石油公司的这一指标超出了中国石油公司近20倍;在资产管理上，2004年丰田汽车的存货周转率是东风汽车的近两倍。这意味着中国的企业在资产管理上，还存在很大的改进空间。

IBM商业价值研究院分析发现，无论企业特点和行业特点如何，中国企业ERP项目的实际收益与期望收益普遍存在相当大的差距。

即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功和失败各有案例。戴尔公司为ERP投资超过2亿美元，但经过两年疲惫不堪的努力之后，又公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。作为一个企业变革管理的项目，ERP的成功实施取决于多个因素的综合考量。

IBM提出了企业成功实施ERP的六大关键因素，包括高层领导的支持、紧密结合企业战略、有效的项目管理、与组织文化保持一致、行业领先的技术和经验丰富的合作伙伴等，它们相辅相成，共同促成了ERP项目的成功实施。