信产部电信研究院管理所所长王育民

信息产业部电信研究院通信政策与管理研究所所长王育民

　 11月30日至12月1日，“2006中国通信产业年会”在深圳召开，本次会议是由信息产业部和深圳市政府批准，由信息产业部电信研究院，深圳市政府发展和改革局，深圳市科技和信息局联合主办；本次年会得到了信息产业部和国家相关部门：深圳市政府、深圳市电信管理局、国家相关部门和地方政府、国际电信联盟、香港科技署、国内外主要的运营商、设备制造商的大力支持。新浪科技现场直播。

　　以下为信息产业部电信研究院通信政策与管理研究所所长王育民博士演讲。

　　王育民：各位领导、各位专家，大家好！今天我讲的题目是“运营企业的创新问题”。近年来有两个词汇出现的频率特别高，一个是“转型”、一个是“创新”。那么什么是转型？什么是创新？转型和创新之间又有什么关系？下面我就这几个问题谈谈我的思考。

　　转型的问题可以从三个角度来加以鉴定。

　　第一，所谓转型就是从传统的语音通信转变为信息通信。信息通信极大的扩大了传统通信业的行业边界。今天的通信产业已经变成一个非常庞大而复杂的产业生态系统。

　　第二，可以从价值创造的角度看。传统的语音通信从价值创造的角度看是一个链条状的结构。而信息通信的价值创造是一个网络状的结构。

　　第三，从企业的角度看。传统的运营商基本是一个网络运营商，而信息条件通信下的运营商我们把他称为信息服务提供商。

　　整个的电信行业，今天处在深刻的变革之中、转型之中。那么，如何实现行业的转型？对于企业来说应该怎么做？创新是转型的必由之路。要成功的转型企业，就必须要创新自己的商业模式。而商业模式是理解整个企业运营的非常整体的概念。所以，我们说商业模式的创新，它是一个系统工程。

　　什么是商业模式？商业模式可以这么来定义，商业模式有由三个部分组成，大家可以从图上看到(幻灯片)。就是外部的环境；企业的内部运营活动；企业的发展目标。

　　所谓商业模式的创新，其本质上就是随着电信产业的变化，客户市场的变化，竞争形势的变化，以及整体商务环境的变化，运营商必须重新定义自己公司发展的目标，包括财务目标，并且要以此作为再造公司网络架构、业务体系、运营模式、组织架构、并进行人力资源结构的调整，这就叫做商业模式。一个商业模式大家要注意，我今天谈的是把外部东西纳入一个整体的思考中来，而不简单的谈企业就是企业，谈外部就是外部，行业就是行业。

　　那么我们谈商业模式的创新，最核心的一个东西，就是语音通信的行业模式和信息通信的行业模式是不一样的。一个是以语音产品为主的模式，另外一个是以信息服务提供的商业模式，这两种商业模式在运作上可能非常的不一样。

　　下面来谈怎么理解商业模式的问题。

　　商业模式由三个部分组成：行业、市场和客户。

　　第一，从行业看，今天的通信行业不在是一个行业，而是包括了很多行业的一个产业。我们把它叫做庞大而复杂的生态系统。它有很多的相关性产业和支持性产业组成，这些产业之间有着非常复杂的关系，他们互相依存、互相促进，彼此协同整个产业才能发展，如果这些产业之间发展不平衡，整个产业发展是困难重重。如果用这个观点看3G，就比较好理解3G为什么在全世界发展到今天是这么一个情况。我有一个看法，就是3G发展的瓶颈不是在产业的某一个部分，某一个环节上，而是处在产业之间的同步协调，以及协调的程度上。这是我们理解整个行业环境，这个产业究竟发生了什么样的变化。

　　第二，从客户和市场的角度看。传统通信我们叫做语音通信，而语音产品是标准化、同质化的产品。运营商向客户提供标准化、同质化的产品采取的是大众化的营销。而信息通信的主营产品是信息服务，信息服务是一个宽泛的概念，它包括很多东西，究竟包括什么东西现在我们根本是说不清楚的，但有一点是可以说清楚。就是信息服务在这个大的概念下，各种产品类型差异性非常得大。比如说，农村的信息化、公用事业的信息化，包括很多东西，但这两个东西之间差别非常得大。如果从市场竞争的角度看，语音产品的价值创造链条比较简单，因此竞争主要是在企业之间的竞争。而信息服务是一个复杂产品，价值创造过程非常复杂，因此竞争形态更多的是价值链之间的竞争。我想指出的是，在未来运营商驾驭市场竞争的能力越来越变得薄弱。就是说这个市场不管开放到什么程度，因为产业本身的复杂化以后。市场大家也知道，我们今天理解的通信市场电信市场和原来的通信市场、电信市场完全不一样。这是我们看商业模式的第一部分究竟发生了什么，怎么来理解他。

　　第二，从公司发展的目标情况看。在过去几年，运营商都在寻找新的利润增长点，我们找来找去找到的是数据业务和信息服务是我们未来主要的增长点。所以大家都在向信息服务提供商转型。中国四大运营商都能从他的战略定位和宣传上都可以看出来。但是，信息服务是一个没有边界的世界，运营商可以做的文章很多。当我们突破语音市场的小天地去想象信息服务的大世界时，客户群、市场竞争者都变得非常的陌生。就是你过去熟悉的顾客、客户他的行为方式在信息服务的条件下是不一样的。你过去熟悉的竞争对手不是未来的竞争对手；你过去熟悉的竞争方式不是未来的竞争方式。所以，我们就感觉到当我们真正想转型的时候，转到信息服务题目上的时候，我们面临一个非常不熟悉的客户市场，以及我们不太熟悉的行业。所以运营商在选择未来发展目标的时候，必须要回答三个问题：

　　1、选择进入什么样的市场。信息服务有很多类型，比如说大的类型包括：传统电信业务；已经扩大的电信业务；比如内容应用，比如说IT服务，这些都叫信息服务。那么你提供什么？

　　2、当你选定你进入什么样的市场的时候，你要解决一个问题，你谋求什么样的市场地位？你不可能在所有信息服务市场上都想当老大，这个是做不到的。你谋求什么样的市场地位变成战略的选择。

　　3、选择什么样的战略运营模式。因为信息服务在大概念下有包括很多种类的业务，每一种业务和另外一种业务应用模式是不一样的。所以，当我们在重新评估和检讨公司的发展目标的时候，我们必须要回答这3个问题。

　　我们现在看商业模式的第三个部分：公司运营的内部活动。

　　我们可以从战略、业务、人员、组织架构来谈一谈。大家知道中国的几大运营商刚才我说了，过去从卖语音产品转变为做信息服务。但是一个信息服务商究竟是一个什么样的企业？大家可以想一想，这件事情说不清楚，但是我试图想把它说清楚。所以我给大家讲一个故事。

　　中国历史上有个南北朝，南北朝时代有一个很有名的时尚叫善慧菩萨，当时的梁武帝经常向他请教佛法，有一天善慧菩萨披着和尚的袈裟、戴着道士的帽子、穿着儒家的鞋子来见梁武帝。梁武帝见他这身奇怪的打扮便问道：“你是和尚吗”？善慧指一指帽子。梁武帝又问“你是道士”？善慧又指一指鞋子，梁武帝最后说：那么你是儒家门徒了？善智慧又指一指袈裟。这就是所谓的“道冠儒履佛袈裟，会成三家作一家。”信息服务提供商，很像善慧菩萨那身打扮。

　　所以，做信息服务提供商从战略上讲面临很多的选择，而其中最重要的是业务定位的选择，因为不同的业务定位就规定谁是你的客户，谁是你的合作者以及谁是你的竞争者。当我们提出做信息服务提供商的时候，信息服务提供商究竟做什么样的信息服务提供商，因为信息服务提供商有很多种类型。那么从运营模式的角度看，就是经营语音产品的运营模式和经营信息服务的模式是完全两种不同的模式。传统的网络通信，说到底它是一个承载语音的网络。网络产生业务，因此网络经营商与业务提供商是合而为一的。但是信息通信的网络不是这样，信息通信条件下网络和业务是可以分开的，是完全可以是两种独立运营主体进行合作运营。因为信息运营服务的方式方法是五花八门，价值创造模式是非常的多样化。特别是两种运营模式所需要的核心能力是不一样的。如果你是卖语音产品网络的经营能力就是公司的核心能力，如果你是卖核心的产品那么经营客户的能力，研究和掌握客户的能力就变成公司的核心能力。

　　从组织架构来看，网络运营商的组织架构和信息服务提供商的组织架构会有不同。因为语音业务的提供是全程全网，运营商的组织架构是适应这个特点建立起来的。但是做信息服务提供商我是这种感觉，因为信息服务的产品类型非常多，它可能是联邦制，可能是邦联制，也可能是其他的什什么什么制。像美国的架构是联邦制，像欧盟的架构是邦联制。但是未来的组织架构，做信息服务提供商的组织架构究竟是一个什么样的组织架构？我们现在事实上是说不清楚的。但是有一点运营商必须根据自己的业务定位设计自己的组织架构。

　　当然在人力资源方面也不一样，因为网络运营商的人力资源架构以及对人力结构的要求和对能力素质的要求也是不一样，公司的人员结构也是不一样。

　　总的说来，做信息服务公司，要比做网络运营公司复杂得多，难关的多。因为两类公司所需要的管理技巧不一样。所以，运营商需要持续的创新。我们总结一下，最核心的观点，就是语音业务的信息模式和信息服务的模式是两种不同的模式，因为面对外部现实、内部活动、财务目标是全然不同的。总的说来，两种业务的赚钱方式不一样，如果是语音业务，那主要是靠话务量来赚钱，客户使用量是公司现金流产出的源泉。如果是信息服务的赚钱模式是五花八门，不同的信息业务赚钱模式完全是不一样的。

　　根据我们对商业模式的理解，大家知道今天的运营商面对的是一场全新的游戏。新在什么地方？第一它新在好多的游戏参与者，他们的面孔我们是陌生的；第二新在有很多新的游戏规则，你可以接受、你可以破坏，你可以重新制订；第三，他新在所有的游戏参与者都在重新思考调整自己的游戏策略，因为赚钱的方式发生了很大的改变。

　　最后总结一下我的主要观点：

　　第一，ICT是一个非常复杂而庞大的生态系统。运营商很难独立自主地完成所有的创新活动。合作创新是运营商未来创新的主要组织形式。

　　第二，商业模式的创新是一项系统工程，包括业务、网络、运维、市场、客户等各个方面，包括一系列的环节。只有把这些环节方面协调好公司的创新才能达到实实在在的效益。

　　第三，如何衡量创新的价值？关键不在于“企业喜欢不喜欢”，而在于“客户是不是想要，是不是乐意花钱购买企业的产品”，创新是为了赚钱、为了增长，而不是为了好玩。市场是检验创新成果的唯一标准。企业创新常见的一种毛病，就是盲目求新。盲目求新只能带来哗众取宠的效果，而不可能产生实实在在的经济成果。因此，必须以创新对市场和顾客所做的贡献，来衡量创新的价值。

　　第四，在信息服务领域，人们都希望找到“蓝海”领域去经营。但是应该记住，不能按照语音业务的商业模式来经营信息服务的模式。假如我们用话音时代形成的思维模式和行为方式去实施“蓝海”战略。那么，任何“蓝海”很快就会变成“红海”。按照耶稣的训诫实施的蓝海战略，才有成功的可能。耶稣说：“你们要进窄门，因为引到灭亡的，那门是宽的，路是容易走的，进去的人也多，引到人永生的，那门是窄的，那路是艰难的，找着的人也少。”

　　第五、新商业模式的是一座冰山，没有看见的部分要比已经看见的部分大得多，商业模式的创新是一个过程，需要反复不断的校正，才有可能把模式做得有效。谢谢大家！