系统特点：采用“分步实施、平滑改进”策略，很好地缓和了流程改造的大幅度震荡。
　　
　　上海四药：平滑改进流程` 分步实施系统
　　上海四药落户在浦东新区，经过长期的科研开发与生产经营，已发展成为以抗生素药物为主的原料药与制剂的开发、生产和销售的综合性大型企业。随着经营规模的不断扩大，企业的内部管理出现很多漏洞。比如，应收款管理不善，有近两亿的应收款不能及时回收；销售在途无法统计，客户间应收款调换账户没有记录，容易发生坏账；采购物质没有货比三家，经常发生临时采购，采购成本没有有效控制；库存物质管理较为混乱，账本上没有真实反映实际库存的数量、金额等。如何妥善地解决这些问题，成为上海四药发展过程中解不开的结。

有多少流程可以重来?

实际上，上海四药的信息化建设起步还是比较早的。最早上的是财务，后来，也请人开发过DOS版的销售等系统，虽和ERP的理论不太沾边，但用起来还是没有问题。但由于仓促上马，缺乏整体规划，信息不畅，各自为政。而且由于后续开发、服务等跟不上，版本老化、金税无法接口等问题又摆到了桌面上。是在现有基础上继续改进，还是推倒重新开始?上海四药面临着又一次选择。公司的大多数人都不愿放弃现有的系统，觉得现状也能维持，何苦多此一举。更何况，更换新的系统就意味着打破他们已经熟悉的流程和惯性。

只有总经理周月宝不这样想。他认为，要兴利，就必先除弊。要想使ERP不成为企业永远的痛，就必须下决心，忍一时之痛。在他的一再坚持下，2000年伊始，公司终于开始了艰难的选型。为了尽可能降低系统实施的风险，上海四药对选型工作慎之又慎。市面上动静较大的厂商，无论国外的还是国内的，都把产品拿来试试，到底是骡子是马拉出来遛遛。

如此这般，经过一年多详细的比较、甄选，2001年6月，上海四药的目光终于锁定了浪潮通软的Prolution系列标准版。

实施过程，想说爱你不容易

2001年7月，上海四药ERP项目正式开始实施。为了保证项目的顺利进行，上海四药从财务、计量等科室抽调相关人员组成专门的ERP小组，负责该项目的实施和推进工作。整个实施过程经历了两个阶段:2001年7月至2001年10月，2002年1月至2002年3月。
　　第一阶段的实施是在对上海四药进行初步调研后进行的。这一阶段的实施遇到了许多突发性的困难。虽然浪潮通软的“分步实施、平滑改进”策略已经很好地缓和了流程改造的大幅度震荡，但要完全避免是不可能的。随着实施工作的进一步深入，发现的问题越来越多。
　　第一，库存账实不符。上海四药原来的库存账是两套账。台账记录实物的收发，金额账记录金额的收支。又由于多年未进行盘点，实物与账本有很大差异。而系统中的数据既要反映实际物料的收发又要与金额相对应。
　　第二，各个系统手工核算时月结的时间不一致。各个仓库月结的时间也曾梯状分布，从19日至31日分别结账。但采购应付款账完全以月底为月结时间。这意味着资金流与物流不一致。
　　第三，财务部门、计划部门与仓储部门对于同一物料的计量单位不一致，使成本核算无法正常进行。
第四，采购、仓储、计划部门原来对于同一物料在名称上比较随意，没有进行统一。
　　第五，销售部门原来的系统对于“在途”业务无法管理，导致这部分工作一直用手工管理，而手工管理错误率高，在系统初始阶段销售部门提供的在途数据经新系统证实有大量错误，这也要求销售部门必须把在途数据进行整理后再进行处理。

这些问题或多或少地牵涉到流程的改造，需要上海四药花时间解决。在这种状况下，经双方领导同意，最终达成一致，实施先告一段落，利用间歇期双方进行整理，为下一轮实施做准备。

经过两个月的精心准备， 2002年1月第二阶段实施开始启动。由于准备工作做得充分，此次初始进展比较顺利。随着税控发票的成功转入，销售系统的正式切换，库存账的核算平衡，问题一点点得到解决，上海四药项目的实施也一步步走向成功。

点评：应该说一个成功的ERP项目不仅仅要给企业带来效益，更重要的是能带来先进的管理思想，并以此促进和提高企业员工的素质，这才是一个企业能够在瞬息万变的市场大潮中立于不败之地并不断创新和发展的源泉。同样，对于一个企业来讲，购买一个ERP产品并不是目的，关键还是应用。所以，选择的时候一定要慎重。有人说，上ERP项目的企业与软件供应商的关系如婚姻，你可以恋爱多次，但结婚的对象只有一个，所以婚前一定要睁大眼睛选择最合适的，因为离婚是要付出代价的。这个比喻不一定恰切，但“合适的才是最好的”，却是一个放之四海而皆准的真理。对于ERP的选择当然也不例外。浪潮通软对于制药行业深层次需求的确切把握，为上海四药项目的成功提供了有力的保障。虽然合作的时间还不是很长，但上海四药对浪潮通软的产品、服务都有了非常高的评价。