一个人坐在空荡荡的会议室中，想着老板刚刚宣布的决定，京华公司的CIO李杰，心里像打翻了五味瓶：孤独、痛苦、无奈、羞辱、懊悔，一股脑儿向这个一向要强的男人袭来……
　　
    也是在这间会议室里，一年前老板宣布要实施ERP，并由李杰担纲，李杰为之兴奋得一夜没睡好；如今在这间陪伴他和同事们度过无数个不眠之夜的会议室中，只剩下了李杰一个人。
　　
    老板在宣布ERP项目下马后便离开了。会议室内除了烟灰缸中的烟头冒出的随着老板关门离开而缓缓摇摆的几缕青烟还在证明时间的流动之外，再没有任何的生气。李杰就像经历了一场噩梦，凝结着痛苦的脸上渗出了一层汗水。几百多个日日夜夜的辛劳，换来的却是这样的结果，ERP项目中的一幕幕再次浮现在李杰眼前……
　　
    要什么，就做什么！身陷两难困境
   
    “我们没什么需求，只要能让我们下的单子安排生产就行了。”项目开始后，李杰和实施方EX公司的实施顾问周建峰带领项目需求调研小组，首先来到了销售部，部门经理肖信诚的回答，着实让两个人碰了一鼻子灰。
   
    “就是这个单子，上面写的清清楚楚，内容都是生产部需要的。至于流程，也很简单，销售员填好订单交给审单员审核，报我批准后交给生产部门安排生产。具体的情况你们可以找销售员小赵和审单员老张了解，我还要去拜访客户，有什么问题我们抽时间再谈……”肖信诚把一张订单复印件，交给李杰后，便匆匆离开了办公室。
   
    随后几天，项目需求调研小组跑遍了全公司各个部门，并逐个对ERP相关模块进行了演示，最后除了得到厚厚的一叠各式单据复印件和几本管理体系文档外没有任何收获。
   
    “就目前的情况看，ERP的功能和流程基本能够满足你们公司的需求，我们可以开始系统培训了……”熬了几个晚上，在把ERP系统和京华公司的各式单据进行了详细对比后，周建峰与李杰达成了一致意见：ERP系统与企业的基本情况大体相符，与其这样空对空的调研需求，不如先教业务人员用起来，边教边调研，然后再对他们提出的一些小问题进行改进。
   
    看来，项目的实施难度并不大。然而，事情的发展却大大出乎了他们的意料，在边教边用的过程中，随着对系统了解的深入，业务人员提出了各种各样的要求，小到一张单据内容的改变，大到改变整个系统的界面，甚至有的人提出应该把OA、CRM加到ERP里面来……与业务部门在系统功能和流程上的喋喋不休的争论，让李杰精疲力竭，不得不把业务人员的这些需求向老板方凌东汇报。
   
    “ERP供应商是为我们服务的，我们花了钱，当然是要什么，就让他们做什么。”方凌东的态度很明确。
   
    然而，如果按照方凌东的意思，业务部门提出什么，项目就要做什么，那项目的成本和周期又如何保证？相反，如果不满足业务部门的需求，却又无法让业务部门满意，ERP项目本来就是为他们做的，得不到他们的满意，项目还有什么意义？李杰陷入了两难的困境。到底应该怎么办？
　　
    迷茫之中，李杰找明光公司的CIO老赵取经。老赵在CIO圈内颇有名气，有着多年的项目管理经验。“明确项目期望，用期望来衡量业务人员的项目需求。”老赵举例说：“2000年俺们公司上ERP系统时，当时我就只抓了两个重点：客户订单履行和财务集中控制。我们所处的乳品行业有其特殊性，要求销售流程反应快捷，从接受客户订单到将货物送至客户手中，要求其间隔时间不超过12小时。因此，严格把握订单的收集、汇总、生产控制、配送、签收、结账等几个重点环节的工作效率、工作质量、时间点、责任的划分和落实上，这样也使得我们的系统有效地达到了设计目标。”
   
    任何成功的商业模式都有一个核心价值环，即企业的核心业务流程，它的持续运转是企业生存和发展的基础。因此，保证这个关系企业命脉的“关键一环”更加高效的运转，成为对信息化建设的根本要求。ERP项目也同样需要一个明确的项目期望，企业需要通过ERP项目实现怎样的转变？对核心业务流程有些什么样的促进？都是做ERP项目时应该首先考虑的问题。
   
    京华公司可以考虑在在寻求软件开发商的同时再寻找一个合适的第三方的咨询公司作为项目合作伙伴之一。富有经验的咨询公司可以帮助企业把脉，成为企业从战略规划到技术实施道路上的领航者，保证项目前进方向并帮助企业明确项目期望，通过对重点问题的把握，来衡量业务部门提出的项目需求。
   
   
    其实，京华公司遇到的问题在其它企业的信息化项目中也经常遇到，业务部门从对项目的陌生提不出任何需求，到对项目一知半解提出无休无止的需求，再到深入了解项目后提出结合企业实际的建设性的需求……人们对任何事务的认知都有一个从不熟悉到熟悉，从不了解到了解的过程。就像人们在没有吃到螃蟹之前，不知道螃蟹什么味道一样，企业在没有接触信息化之前也不可能对信息化有准确的把握和认知。
   
    这就需要我们的CIO们能够正确把握项目的方向，从简单流程入手，逐步引导业务部门进入项目状态，用项目期望合理衡量业务部门提出的项目需求，来避免像京华公司CIO李杰那样陷入两难困境。