Y公司是一家股份制企业，经过多年生产积累，公司生产与销售能力在国内同行业位居前列。公司现有员工2000余人，其中200多人具有大中专以上文化程度，各专业工程技术人员百余人。公司有多个生产车间，设备及配置国内一流。近期企业改革中，企业决定先从人力资源管理入手做些尝试。
公司CIO认为，人力资源的信息化管理是一项比较专业的工作，于是要求人力资源部主管信息工作的小王先做调查，拟个计划。
小王提出一个三步走的方法。
第一步：找寻管理中的问题
在第一个阶段，公司通过使用各种方法，如资料收集、内部访谈、调查问卷、外部分析来发现一些问题。
其实，目前公司中就存在许多人力资源管理的问题，如：岗位缺乏系统设计、薪酬管理不科学、缺乏系统化的绩效管理体系、员工培训体系缺失、员工对公司缺乏认同感、员工队伍缺乏凝聚力等。
通过这些内容，基本可以了解要解决的问题在哪里。
第二步：e化梳理和提炼
梳理完这些问题后，有针对性地进入信息化咨询。
在研究管理体系的基础上，梳理企业的所有人力资源业务，提炼出eHR（人力资源信息化）总体需求及核心模块，然后对每个核心模块进行细化提炼，转化为软件的语言。最后，对各个模块做集成点分析。完成了这些工作以后，便可开始eHR软件选型。
第三步：eHR软件应用
当软件选定之后，进入软件的实施阶段。开展方案确定、系统配置、数据准备、系统测试、并行上线。
小王把计划报给CIO。CIO认为小王的意见非常有道理，但与此同时，他也了解到在人力资源管理方面，市场上也有很多现成的应用软件，很多产品核心的人事、薪酬、绩效模块功能强大，并且有很强的可配置性，软件灵活性也不错。扩展其它模块（招聘、培训等）和原模块升级比较方便。
小王的计划比较侧重于第一步，在这一步上拟投入相当大。想要通过发现问题，予以针对性的解决。而市场上成熟的软件，实际上已经考虑和包含这些问题的提炼和处理，CIO也认为软件足够涵盖一些特定问题。
要不要像小王提出的那样“谨小慎微”呢？CIO还在考虑。
从企业绩效入手
刘古权 北京中联钢电子商务有限公司运营总监
这是典型的企业从业务管理选择信息化的过程，人力资源部小王单纯地从人力资源业务的角度，选择一个eHR的软件产品本无可厚非，问题是从企业管理的角度，企业某项业务实现信息化，最后都要上升到企业整体资源信息化这样的高度。
站在整体管理角度看问题
笔者认为，从信息化起步的角度看，小王从人力资源这个单一部门的角度，去做选择软件产品是无可非议的。在前几年有很多ERP软件还没有包括人力资源系统，但是现在ERP的发展已经很成熟，已经考虑到包含针对人力资源部门的这些问题和一些基本流程，这些软件也足够涵盖一些特定问题。
因此在选eHR的时候，CIO应站在企业整体管理的角度看，因为管理是为整个企业服务，不是为某个部门服务。
企业是一个团队，CIO作为企业的信息主管，不能从一个局部的角度去看问题，因为业务流程中，每个环节对整个系统的选择和影响都是不一样的，把一个整体割裂来看，每一个部门都会针对自己的业务情况需求选择软件，而CIO应对这些需求整合，应从整体的目标出发，选择对企业整体管理最优的信息化软件，这种整体选择的策略，和从局部做为基础进行选择的方法和逻辑是截然不同。
我们如果按照小王的做法选择一类eHR软件，公司有员工2000余人，各专业工程技术人员百余人，有多个生产车间，设备及配置国内一流，并且企业一定还有其它系统，比如财务或业务系统等，未来企业一定要应用ERP，实现整体信息化，这就导致必然要有一个eHR和ERP的链接及整合问题。
现在，社会分工越来越细，eHR厂商和ERP厂商在各自领域保持着领先、竞争优势，两者的思维模式和侧重点很不一样。
有能力和实力做好eHR，不意味着就能做好ERP；有能力和实力做好ERP，也不意味着就能做好eHR。他们之间，只有在更好的eHR和更好的ERP之间建立接口通道，才能实现系统的整合。
对于企业CIO来讲，站在企业信息管理的角度来看eHR管理软件的过程，小王的做法是可以解决人力资源部门工作量的问题，提高人力资源部门的工作效率，但是，部门的效率最优是否能使企业整体最优，这是CIO重点考虑的事情。
从企业绩效开始
人力资源是企业的公共部门，应当充分考虑到业务情况，再去做业务流程。在没有使用信息手段的流程和使用信息手段的业务流程的逻辑是不一样的，信息化是系统工程，过去很多企业的部门“信息化成功的案例”，比如“会计电算化”等，现在变成了“信息孤岛”。
这种情形的出现，是由于企业内部各部门单纯考虑本部门应用，而提出来的系统建设需求造成的。小王的做法是对信息化建设的认识不足，分散开发，最终造成企业整体信息难以共享的现状，从而会导致“信息孤岛“的出现。
因此笔者认为，应该以CIO为主体，架构一个信息化整体规划，通过一个企业整体的信息系统来选择各个职能部门的功能。
至于人力资源具体的应用，小王可以根据调查等得出的结论，做具体的要求。如今企业的信息化系统软件的可配置性、灵活性都很强，在扩展其它模块上，如：招聘、培训等，升级起来也很方便，人力资源部可以根据自己的需要，改善产品或者改善管理，使之更加与人力资源部门的管理相适应。
从这个案例看，企业的最佳策略是先从企业绩效开始，绩效是人力资源和业务部门、财务部门甚至是总经理都有关联的事情，从企业绩效出发，充分考虑企业管理的整体逻辑，如果企业已有ERP软件，应由人力资源部门前牵头，CIO参加，包括企业业务部门的人，对企业绩效做一次深入分析，充分考虑信息化的特点，在原来ERP软件的进行扩充。
如果企业现在没有ERP软件，企业也要充分考虑到企业ERP软件应用时的集成问题。人力资源是企业最核心的资源之一，ERP是企业资源管理软件，两者之间是有很大关联，在企业成长的过程中，资源不要孤立。尤其在企业信息化的过程中，集成和整合企业所有资源是未来企业信息化，尤其是管理信息化的主流。
企业的最佳策略是先从企业绩效开始，绩效是人力资源和业务部门、财务部门甚至是总经理都有关联的事情。
秀才与老农——痛并快乐着的eHR
盖学琦 北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问
以前读到一则颇有寓意的故事：秀才与老农路上相遇，见老农牵一小牛，便问之，老农回答带之耕田，秀才惊讶，如此小的牛怎能耕田，老农答曰不让其耕它怎会耕？
企业的信息化实施也往往陷入这种境地，即到底是通过信息系统的实施解决企业的问题，还是先解决企业的问题再进行信息化实施。
如果是质变的矛盾，如管控模式的冲突等，建议先解决企业的管理问题再考虑信息系统固化；如果是量变的矛盾，如信息流不畅等，可以考虑通过信息化提高效率。这过程必须要把握一个原则：信息化只是固化的工具，而不是管理的标尺。
建立一套绩效考核体系、薪酬激励制度和人才梯队培养，应是企业的决策层和执行层，基于企业市场竞争态势和自身发展所决定，这不是一套系统便能建立起的规划，软件无法代替决策。
因此，企业实施eHR之前，一定要将大部分精力投入到前期规划，分析HR管理问题的本质原因，分析是否满足eHR的先决条件，先谋后动，不能被eHR遮掩住本来的矛盾，使问题的修正复杂化。
本案例存在两个主要问题，其一：小王认为通过一系列方法，包括访谈、调查问卷、外部分析等方法找到企业的HR问题，思路是对的，但是，不能行百里者半九十，建议先系统考虑（而不是针对具体问题）并解决这些问题后，再考虑eHR的问题。
其二：CIO认为买一套大而全的成熟软件产品，就能解决企业HR的各种特定问题，从技术角度而言是行得通的，但是，企业从来不会因为有一套软件产品，就能解决其背后的管理问题，没有找出问题并且解决问题，只会将矛盾藏得更深。
透过现象看本质，企业的HR问题往往是由多种因素合力导致的结果。
岗位缺乏系统设计
首先我们要问，岗位应怎样进行设计才可以说是系统的设计？因为顾问的工作关系，我们接触到各类企业定义的岗位设计，很多企业的岗位定义和工作职责列写确实很详尽，但工作中却总有无法履行、无处发力或者无法考核的情形。
其根本原因在于：缺乏岗位设计的根本依据和标准，为岗位设计而设计岗位，而没有站在企业内、外部环境的角度，去分析应有哪些岗位以及其存在的价值和意义。
从企业价值链出发梳理企业内部的各种流程，根据流程环节进一步提炼流程需要处理或控制的点，定义相应的岗位和工作职责，分析其完成工作所需要的条件。
简单地概况：即工作的责任是什么、要做什么、如何做、结果如何、需要怎样的资源或条件、有哪些任职资格。最后，根据需要站在环节或流程的角度定义岗位的考核指标。
薪酬管理不科学
薪酬管理应注意两个方面的问题：内部公平性和外部竞争性；短期和长期的激励效果。
关于内部公平性和外部竞争性，我们认为，事物不存在绝对性，因此需要在协调好公司团队内部关系的同时，保证薪酬设计的科学性，设计合理的管理序列、技术序列、营销序列、生产序列和职能序列，并与薪酬设计挂钩。
而外部竞争性可能需要专业的薪酬调查机构来研究市场的薪酬数据，能够进行行业、区域、领域等多维分析，根据本企业的市场位置进行合理的百分位值定位。
短期激励和长期激励则主要考虑内部和外部两个要素：内部则需要分析哪些序列需要何种激励方式；外部需要分析行业的竞争态势如何，其它公司的激励策略。结合两个方面的分析才能保证企业的薪酬管理，能够在保证企业运营的基础上起到有效的激励作用。
缺乏系统化的绩效管理体系
一般来讲，绩效管理体系包括公司、部门、个人三个层面的内容。要根据公司的规划和目标进行层进式分解，按部门和时间等纬度进行细化，并进一步落实到具体岗位，在分解过程中，需要与职责进行参照对应。简而言之，绩效管理可以分为确定目标、履行职责（即执行和实施）、绩效考核和对考核结果的合理使用四个阶段。
而绩效考核又是该体系中最为复杂的部分，需要合理设计对公司和部门的评价体系，如采用平衡计分卡（BSC）；合理设计个人的绩效管理，如采用关键业绩指标（KPI）、态度和能力考核等。
我们可以看到，本案例中提到的HR管理问题，是需要企业进行深度反思的内容。而HR软件产品只是把企业的解决办法用信息化的手段实现而已，它本身并不会代替企业决策层进行思维。
如果这些问题没有妥善解决，即使进行eHR，也只是基于现存错误的道路上渐行渐远，达不到企业最初的本意——改革。方法错，事倍功半；方向错，一事无成。如果等到信息化后再来发现和解决这些问题，成本和代价将会更大。
至此，秀才和老农的争辩也可以到此告一段落——如果小牛已经具备了一些先决条件，它可以去耕田；否则，临渊羡鱼，不如退而结网。
HR软件产品只是把企业的解决办法用信息化的手段实现而已，它本身并不会代替企业决策层进行思维。
修渠引水，水到渠成
笪开源 无锡透平叶片公司
如果按小王的计划，很可能把Y公司的人力资源信息化管理项目拖入失败的深渊——想要依赖导入信息化管理项目解决人力资源管理问题，无异于缘木求鱼；而人力资源管理体系的不成熟，同样也会给eHR项目带来巨大的风险。
许多企业在人力资源管理信息化的道路上，都会遇到类似Y公司这样的问题。要解决这样的问题，首先要正确理解软件与管理之间的关系。
现代企业管理对IT技术的依赖度逐步加强——人事管理需要应对员工数量的增加、流动率的提高，培训需要适应知识更新的加快、绩效管理保持持续追踪。传统的人力资源管理手段效率已经保证这些业务的正常展开。因此，信息化管理手段成了基础。
于是有人就走向了另一个极端，认为eHR里蕴含了管理思想，可以解决管理问题。这种想法也是极为幼稚的。
国内许多企业管理的规范度还很低，行业差别，企业差别非常大，连许多资深的咨询顾问都无法在较短时间内解决的问题，软件更是无能为力。这时eHR项目往往就会搁浅。有些即使勉强实施完毕，到后来想调整的时候就发现不合理、不科学的流程已经被固化在系统中，再要调整反而更加麻烦。
因此，eHR与HR管理之间的关系就如渠与水的关系一样。eHR的作用就象渠一样，可以把水——管理更有效地传输到企业的每一个角落。离开了管理之水，渠就成了摆设。而离开了eHR之渠，管理就会象水一样漫无目的，随处流动，效率和效能都会大大降低。
对于Y公司来说，作为一家有相当规模的企业，引进eHR已经势在必行。否则管理问题会像滚雪球般，越积越多。关键在实际操作中，既要重视eHR的渠道建设，又要注重管理模式的规范与改进，修渠引水，水到渠成。
业务流程梳理
任何软件都有一定的逻辑架构，如果企业人力资源管理的业务不清晰，就谈不上软件的实施应用。因此，对企业现行人力资源管理的业务进行流程梳理，用做图的方式，把实际运作流程体现出来非常必要。
通过流程梳理，人力资源管理部门会很容易发现，目前的管理中，有哪些缺乏流程规范，需要建立；哪些有规范但执行不到位，需要改善；哪些流程不合理，需要废除；哪些流程已经比较成熟科学，需要坚持。这样一方面可以避免将一些垃圾流程固化到系统中，同时又为人力资源管理的改善提供目标和方向。
锁定项目目标
eHR系统往往有不少功能模块，全面铺开往往会导致精力不够。因此，必须先锁定项目目标，从一个重点入手，取得成效，然后再逐步扩展。
一般来讲有两种选择方式：一种是稳健型，可以选择目前比较成熟科学的业务流程模块,作为项目目标，通过eHR系统去实现原有的业务流程。这种方法项目实施风险小，见效快，但对软件的匹配度要求高，需要更贴合企业流程的软件；另一种是变革型，可以选择目前缺乏规范的业务流程，通过eHR系统去建立和规范。这种项目的实施风险较大，见效快。
由于没有原有流程的限制，对eHR系统的限制较少，只需要选择有较好业务逻辑的系统就行，但需要供应商和实施团队有较丰富的业务经验。但不管选择哪一种方式，在较短的时间内（对于eHR项目来说一般不超过3个月）见效，是项目目标是否合理的一个重要标志。
把好选型关
选型时，既不能听信厂商单方面的宣传，又不能光顾着在公司内部做分析，而是应该把眼光放到企业外部。建议可以让eHR供应商，推荐一些同行业同规模的成功案例作为参考，或者是自己借鉴一些在管理上具有相似性的案例。与这些企业多交流，了解他们在软件实施前做了哪些准备工作，实施中遇到了哪些问题并如何解决，实施到现在的效果如何。
这些信息可以让我们对eHR项目的作用，以及实施过程中可能遇到的风险有更清醒的认识。同时也有助于了解客户对供应商的评价。在选型的时候，一般尽量选在本行业、同规模企业中成功案例比较多的供应商，尤其要选择成功率高、经验丰富的项目团队。要知道，eHR项目的成败，产品只占三成，而实施顾问却要占七成以上。
eHR项目实施完毕，绝不代表着成功，仅仅是企业的人力资源管理信息化开了个头，只是完成了修渠引水的过程。人力资源管理水平的提高是一个不断循环的过程。
我们依托信息化系统的目的，是不断稳定和提高现有工作效率，用信息化手段替代一部分机械的重复的劳动，然后腾出精力去改善管理中的薄弱环节，再进行规范，再信息化。这其实就是一个计划、执行、规范、改善的螺旋式上升的循环。只有这样，企业的人力资源信息化管理才能水到渠成。
我们依托信息化系统的目的，是不断稳定和提高现有工作效率，腾出精力去改善管理中的薄弱环节。
人力资源e化管理：关键在于观念的更新
方凯旋 沃尔玛（中国）投资有限公司信息系统部
企业发展壮大到一定规模，都会面临管理的瓶颈，即如何有效地打理好目前的业务，同时腾出手来进一步拓展业务。通常情况下大多数企业都会借助IT技术实施e化管理，以解决发展中遇到的瓶颈问题。然而，IT技术并不是e化管理的全部。
就人力资源e化管理来说，真正影响eHR的是管理本身，IT技术只是帮助实施管理的一种手段而已。要从传统管理手段全面转向e化，关键在于管理者和企业员工观念的更新。
刚开始不必面面俱到
管理观念的更新要从抓住主要问题、解决主要问题、满足基本需求入手，不必一开始就面面俱到。
在实施人力资源e化管理中，每个企业由于所处的行业不同，面临的发展阶段不同，都有一些自身特殊的需求，但每个企业的人力资源管理又都有相同之处，例如：员工信息管理、考勤管理、薪资福利管理、绩效管理、培训管理等。如果要上马eHR项目，这些都是项目实施的重点所在。
作为管理者，需要亲自深入一线，了解用户目前的主要问题、主要需求是什么。案例中Y公司三步走的第一步“找寻管理中的问题”确实是必要的，但所采用的手段和耗费的时间过长，又内部访谈，又外部分析，但最终得到的结论还是人力资源管理方面最常见、最基本的问题。
其实就案例中所说的“其实，目前公司中就存在许多人力资源管理的问题，如：岗位缺乏系统设计、薪酬管理不科学……”，这些就是人力资源资源管理的最基本问题，要上eHR项目，首先需要解决这些问题。
Y公司需要将目前人力资源管理中遇到的问题细化，组织，最终提出一个完整的用户需求，而不必兴师动众，把目前明了的问题重复确认。
走标准化、国际化
管理观念的更新需要有革新思想，要向标准化、国际化看齐。借助IT手段实施企业内部业务流程重组，通常是对目前企业已有的业务流程做一个全面的回顾分析，找出可以借助IT技术提高效率的机会点。这需要管理者具有革新思维和勇气，勇于改变固有的一些非标准化和不合理的做法。对企业的业务流程实施e化管理是一个很好的切入点。
通过对目前的业务流程做分析，再由系统分析员整理出流程图、数据模型，对比市场上已有的解决方案，可以分析出目前企业的业务流程是否合理、高效、符合行业的一般做法。
案例中“在研究管理体系的基础上，梳理企业的所有人力资源业务，提炼出eHR总体需求及核心模块”这一步做法是没有什么问题的，关键在于“对每个核心模块进行细化提炼，转化为软件的语言。最后，对各个模块做集成点分析。完成了这些工作以后，开始eHR软件选型”。
这是一种由此及彼的思维方式，就是把企业自身的需求和固有的业务流程放在绝对的高度上，必须完全满足自己的需求才能实施e化管理。这是不现实、不科学的做法。
这样的结果很可能是企业需要去订做一套专门的eHR软件，不仅成本高、风险大，而且丧失了借助e化管理改变目前不合理业务流程的机会，最终可能实施了一项e化操作项目（仅把人力资源部的日常工作如考勤、薪酬等电子化），而非e化管理，达不到解决人力资源资源管理深层次问题的要求。
建议Y公司对人力资源资源管理的需求明确后，先考察市场上的eHR解决方案，从中比较出合适的2～3种并将各个模块与本企业的现有流程比较，看自身的流程是否有改善的机会点，如果没有，也可将自身的特殊需求做二次开发。
这样一方面可以借eHR项目改善企业管理，另一方面采用成熟的解决方案配以二次开发也是比较经济的做法。
综上所述，Y公司在eHR项目上分三步走的策略没有错，但把重心放在自身问题的收集总结上，耗费时间而且没有抓住重点，对于一个只有2000多人而且不跨多个地域的企业来说显得必要性不大。
这三步走的策略如果是在一个分支机构众多、跨多个地区的企业来实施，无疑第一步是要花多些时间（例如收集各地各有特色的社保信息，就要花费不少时间和精力），但无论怎么说，e化管理最关键还是要借助IT这个手段，达到革新管理思想的目的。
要从传统管理手段全面转向e化，关键在于管理者和企业员工观念的更新。