杨福金有过很多的头衔：高级会计师、财务总监、信息部部长等；工作过的行业也不少：从汽车制造到化工行业到食品行业。作为几个企业信息化主导者，杨福金完成了一次又一次的跨越。
跨越的身影
曾是烟台汽车制造厂信息化负责人的杨福金，在烟台汽车制造厂时杨福金还是以总会计师的身份主持信息化，尽管是第一次“吃信息化的螃蟹”，但是烟台汽车制造厂信息化建设还是非常出色。
当时杨福金担当了管理流程方面的设计，也是第一次和软件厂商合作。那个系统采用客户机/服务器体系结构，由一台服务器、46个工作站组成计算机网络系统，在各个车间、仓库、生产处、供应处、销售处、财务处等有关处室和部门设立工作站。
基本上实现了“信息集成、过程集成、功能集成”，实现了“一张原始凭证（销货发票、购货发票、入库单、领料单等）一次录入，业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成”，“标准成本控制与责任成本考核相结合”，实现了由成本核算向成本控制质的飞跃，攻克了信息集成的关键技术—原始凭证自动编制会计凭证，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。烟台汽车制造厂仅1999年一年仅采购成本一项就节约了900多万元。
烟台汽车厂的ERP项目，2000年被国家经贸委树立为全国信息化应用典型，一举成名。讲起烟台汽车制造厂主持信息化的那段经历，杨福金讲了个小故事，“1996年开始做项目，当时也是我们刚刚开始软件厂商合作，一起合作开发。很多单据的命名甚至都是我们当时在开发过程中命名的，一直沿用到现在。”
杨福金后来被青岛双桃化工集团专程请到青岛，负责整个双桃化工集团公司的信息化建设项目，双桃化工信息化再次成功，让杨福金积累了更丰富的信息化经验。
2002年杨福金又被请入位于莱阳的山东鲁花集团，从汽车制造到化工企业到食品行业，几次行业的跨越，杨福金完成了几次漂亮的转身。
鲁花信息化现在进行时
2002年杨福金来到鲁花之时，鲁花的信息化已经有一些基础。
鲁花集团近几年是迅速与蓬勃发展的时期，公司在2000年的时候有18家公司，到2002年发展到38家公司，2003年发展到45家公司，到今天则有58家分公司。
随着企业销售规模的扩大，以及公司管理对异地的物流和分销机构管理难度是渐渐的增加了，对于系统有了更高的要求。而且之前各个信息系统应用产生的一些信息孤岛，让鲁花感到了困惑。
“我们现在选择的浪潮ERP，特色就是631，就是系统60%是通用，融合了30%自己行业的特色，剩下10%我们可以根据企业需求进行个性化的二次开发。系统分行业的特点比较适合鲁花现在的发展情况，我们就选择了它。”
杨福金每天6点半到办公室，而常常晚上8点多才下班，有时候甚至是10点才下班，起早贪黑地做系统：主持ERP在整个鲁花集团20个分厂、58个分公司的全面实施。“整个今年都非常的辛苦，每天工作14个小时也是家常便饭。”
2006年的1月至8月是两套系统的交叉过渡阶段。“这段时间不仅仅是信息中心的项目人员们辛苦，整个公司都比较的辛苦。因为大家在过渡时期要分别使用两套系统。”
辛苦归辛苦，让杨福金欣慰的是：好在效果还是不错，集团一套账已经建立；每个月都有报表来显示软件实施质量，软件实施质量都在控制范围内；实现了集团内部B2B电子商务的高度协同；实现了业务集成、管理控制和快速决策的有机集成。
鲁花集团建立了一个符合集团集中管理模式的信息系统和统一的业务平台，能够支撑企业的集中管理模式、支撑企业的发展战略，提高了企业财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效配置、管理、控制和优化，从而实现企业价值最大化，形成企业的竞争优势和核心竞争力。
很多时候也需要跑各个部门去协调，去部署安排。“在关键的时候，我们请董事长出来讲话，对大家强化此次系统建设的重要性。当然，董事长的讲话让鲁花信息化的军心更稳定”杨福金笑着表示。
说起鲁花今后的IT规划，杨福金信心百倍。
在进行了ERP之后，鲁花还将进行预算管理、人力资源管理、决策支持管理。跟网银进行合作，让各种客户们更方便地付款，更快速、更安全。“我们还在尝试短信平台的应用。就是让鲁花和销售链上的每一个点都联系起来，细到联网的全国各地的超市的销售情况、货款情况都能够清楚看到。”
在未来三年里实现以全面预算为中心，资金集中管理的信息系统与管理体系，以保证公司战略目标以正确的方法在正确的时间得以实现。
信息化是一把手的信息化。与领导的更多交流当然是必不可少的，CIO、信息主管要让领导明白信息化的作用和步骤。“决策放在第一位、管理放在第二位、技术支持业务则在第三位，这是我做信息化的一些感受。”杨福金总结了自己十几年来跨越各个行业的信息化经历和感受。
从会计师出发，到财务总监，到信息部长，杨福金完成了一次又一次的“跨栏”。他起步于企业实务，他了解企业实际的需求，并举一反三，将信息化成功推而广之。从企业中来，到企业中去。在中国企业信息化历程中，这是CIO成长的一条路径，一类缩影