“我们的‘电子政务技术平台’连沃尔沃的老总都说是最先进的。”中国重汽销售公司总经理、党委书记颜家智自信地说。

    电子政务管理的新台阶

    这个令颜家智骄傲的“电子政务技术平台”又名“中国重汽销售一线通”，重汽人都习惯性地简称为“一线通”。就是这个“一线通”使中国重汽一跃成为国内重型汽车生产企业的领先者，并且与世界先进水平接轨。被省、市命名为“利用高新技术提升传统产业”和“制造业信息化”的示范企业。

    “中国重汽销售一线通”是由中国重汽自行设计的具有国内先进水平的管理软件。它的安装应用并模拟运行，大大提高了信息现代化管理手段，在订单确定、计划排产、产品验收、产品入库、销售出库、销售方式、售后服务、配件供应、货款回收、逐笔业务货款跟踪等各个环节，实现全面、实时、透明的管理。

    我们有“销售一线通”、“服务一线通”、“送车一线通”和“配件一线通”。颜家智如数家珍地对记者介绍着：“今年的任务就是要求财务报表能够算出每天的利润平衡点，从原来的‘定性管理’到现在的‘定向管理’，有了现在的这个平台还真的是上了一个台阶。现在我会给每个送货的驾驶员一张有GPRS的手机卡，能让我随时掌握他们的所在地，我要知道车辆把货物是不是送到了指定地点，显示出来的地点和实际的位置误差不到5米。”

    电子平台的建设一波三折

    但是，这个好用又省钱的电子平台是经过了许多的波折才建立起来的。颜家智介绍说，集团公司原本是想要花大价钱找正规的大型的国际化公司来设计制作，“我们甚至还为此举行了招标会，测算预计大概是要花上4000万到6000万元的，但是合作的结果不是很理想”。

    由于对中国的市场环境以及对中国重汽的不了解，这段跨国合作告吹了。为此，集团公司把内部有较长工作经验又懂计算机的人才集中起来自行设计制作。“最开始是把‘销售一线通’建立了起来，从2003年开始运行，这套系统目前已经是很成熟的了。由这个尝到甜头以后，我们又开始着手建立‘服务一线通’。”看记者听得有点不明白，颜家智随后解释了什么叫“服务一线通”：“它是指任何一台需要三包服务的车，在中国重汽的三包服务站，哪怕是换一个螺丝钉都会在我的电脑里面显现出来。”

    有了这套系统后中国重汽实施了“订单式生产”，订单来了以后传给经营计划部门审定，然后下达生产计划给生产制造部门，生产制造部门根据订单通知配套厂商配送配套件到生产线。生产线上的车型种类很多，就像是在餐馆“点菜”一样，这样的情景可不是哪里都可以看到。颜家智说：“我们是全国唯一的按照订单式生产的重卡制造商。这样一来，一是可以尽可能地满足用户的不同需求，二是减轻了生产组织管理的压力，另外一个好处就在于可以根据订单联系配套件供应厂商按单配送，从而减去了自己的仓库和运输，实现了生产制造零库存。仅仅就是配套件配送这一块，中国重汽每年大概可以节省5亿到6亿元的资金。”

    颜家智还向记者透露，销售公司使用了一线通系统之后减少了整车库存，从原来的几千台减少到现在的几百台，由于实现电脑操作节约了人工。“我原来卖3000多台车的时候需要1500人，现在卖4万多台车只要600余人就完成了。重组前销售一台车的成本是34000多元，现在成本不到3000元。”

    有点文化的销售经理

    泰山上有块石头上写着“泰山石敢当”，一个香港人在和颜家智谈话的时候就问他：“你能把这句话解释清楚吗？”颜家智对他解释说：“这是说泰山这里有个人叫石敢当，敢收鬼捉魔，很是厉害，后来他生意太好忙不过来的时候，就用一个刻了他名字的石头去镇压，泰山的石敢当在此，什么妖魔鬼怪都不敢再来。”这个香港人就说：“你是唯一给我解释清楚的人，很多人解释不清楚，甚至是瞎编。你这个销售经理还有点文化，我可以把这20台车定给你做。”

    颜家智感觉很有意思，香港人能从这个侧面感觉你的文化内涵多一点，并以此为理由来跟你合作，通过心灵的交流，拉近了人与人之间的关系，由此他就提出了一个“先做人后做车，先交朋友后卖车”的理念。后来还要求这个理念发展到每一个卖车细节和每一个服务细节，这个理念可以说是“亲人服务”的前身。

    “做产品的时候我们会考虑到顾客的感受，比如说年轻人休息的时候喜欢躺着看书，原来我们的车里从来都没有读写灯，现在我们的车里面就有了。再比如车前的挡风玻璃，上面的地方不太好擦到，我们现在在前面设计了一个翻转板，可以站上去擦玻璃，也就是这样的一个个看似不起眼的人性化的小细节，才让中国重汽的产品在市场中打出了一片自己的天下。”颜家智认真地说，他还介绍了今年中国重汽在这方面更人性化、更细致的设计：“今年我们更注重细节，原来总是说油路电路是最不好解决的，电插口是像螺丝钉一样一个个拧；现在像电脑的那样直接插就可以了，也解决了接触不好的问题。”

    就是这样近乎苛刻的重视细节使得很多的三包服务站都开始有“牢骚”了，说长此以往，维修站都快要没事可干了。但是颜家智认为正是这样一个一个的小细节的改进积累，最后才能产生从量变到质变的一个大的飞跃。

    敢比才能赢

    颜家智强调学习的态度很重要，他给记者举了个例子：“上次来了几位长春一汽的同行，公司里有人说他们是来打探商业信息的，要把他们赶走，但是我不这样认为，从某种意义上说，我们都是为了中国的汽车行业而共同奋斗，你到我这里给我提提意见，这是件好事情。”喜欢别人提意见，他认为这样才能进步。

    除了喜欢别人提意见，颜家智还有两个原则：一是不说别人的车不好，他认为好不好大家都看在眼里，没什么可说的；二是找自己的不足，他说：“卖车不是卖‘大力丸’，卖一次就算。我们要的是回头客。我现在很重视技术，每一个片区有一个技术专务，专务的具体工作就是去巡视看哪个区域的改装厂改装的车好，应该怎么协调。”

    “我的一个副总专门负责技术配置，比如说高碑店用什么样的车，需要什么样的配置，不同地区的差异化需求就是他要解决的问题，宏观的工作就是打前哨，微观的工作是每个客户所提出来的要求都要从他手里过，提出的要求是否合理能不能做，都由他来把关。”颜家智也不介意权力下放的问题，在他看来不怕你做，只怕你做不好。

    颜家智坦言自己是个不怕比，也比不怕的人。他说：“我认为汽车行业要敢比敢赢，这样才能够做得好，‘做好中国重汽的事业，做好中国卡车工业的事业，做好世界卡车工业的事业’，我们要有这样的目标，我愿意比，比输了可以找原因，输了不是件坏事。怕的是不敢比，那就永远都不知道差距，更谈不上进步了。”