初尝ERP的甘苦
其实，作为年营业额达到12亿元、员工超过2000人、在全国有600 家专卖店、产品远销 20多个国家和地区的喜临门公司，不仅是国内的家具之王，在沙发、家具领域引领产品和技术发展潮流，在信息化方面也走在同行的前列。据蒋冠雄介绍，喜临门很早就开始了信息化的建设，并且起点比较高。
喜临门原来成品仓库使用用友U8的进销存，人力资源部使用用友薪资管理软件，原材料仓库使用速达软件。对家具行业信息化有着深刻认识的新中大公司客户支持中心总经理何立永认为，“家具行业的信息化意识普遍偏弱，信息化水平也偏低。喜临门公司这些系统的使用，在当时的家具行业，是引潮流之先。”
初步的信息化建设让喜临门立即尝到了甜头：原先很难了解的真实库存可以随时知道了；原先很难了解的真实原材料储备情况可以清晰明确了；原先很难及时发放的工资可以准时准确地发放了……
然而好景不长。就在公司为信息化带来的便利而高兴的时候，苦恼也随之而来了。蒋冠雄认为，苦恼的根源在于，随着公司员工对于IT的熟悉，以及系统应用的逐步深入，他们提出了更进一步的需求，但现有的系统无法满足。例如，由于前期对信息化应用缺乏整体的系统规划。目前集团还没有整体规划的，覆盖多个职能域和分子公司的财务管理信息系统；集团财务信息组织缺乏统一规范化，如会计制度、科目编码、固定资产没有分层次分板块进行统一规范，一些主要管理对象(如部门、往来等)的代码也不统一，源数据重复采集，很少有或没有共享数据库。这种应用模式导致各信息系统分散应用，数据隔离，无法及时有效提供科学的数据进行分析汇总，帮助领导决策。
另一方面，由于各部门各分子公司数据统计口径不一致，财务数据与业务数据之间滞后性严重，甚至账面与实际情况存在较大差异，客户、供应商档案等基础数据管理分散，营销部门、生产部门之间信息隔离，对市场反应速度慢，生产与采购脱节，采购计划缺乏合理依据，随意性大；部门之间难以有效沟通，企业响应速度严重滞后于客户的需求。
最后，由于基础资料没统一规范，数据可比性不强，使得集团内部往来资料不准确，相互之间差别极大。尽管从理论上说，可以做到每月对账，但由于手工对账方式工作量太大、速度极慢，长期以来集团内部往来不清晰的问题一直得不到解决。这就造成一方面集团内部的扯皮增多，另一方面集团公司的合并报表准确性受到很大的损害，影响决策质量。
可以说，喜临门这种缺乏规划、孤岛式的信息化建设，无法为领导层决策提供科学准确的依据，也无法满足喜临门进一步发展壮大的需要。在公司董事长陈阿裕看来，“喜临门的信息化必须‘二次创业’”。
信息化的二次创业
“前一阶段的信息化为公司的发展起到重要的推动作用，但她无法满足公司全球床垫家具之王的战略构想和目标，喜临门的信息化必须进行二次创业。”董事长陈阿裕认为，随着喜临门集团快速发展，公司高层又提出新的战略构想和目标。全面参与全球竞争，必然带来企业竞争环境的变化、管理等诸多问题。并且随着近年来喜临门集团不断发展，投资领域不断扩大，涉及行业不断增多，公司管理层对信息的搜集、处理、运用，决策层对重大决策的分析和判断，都需要一个全面的、精确的、可靠的信息体系来支撑。这是以前在信息化时所没有考虑到的。
“信息化的二次创业”该如何进行？应该配以什么样的组织和制度保障？必须做好一个什么样的长远规划？这是2005年喜临门提出“信息化二次创业”构想时，摆在公司领导层面前的重要问题。经过充分的讨论，喜临门在信息化二次创业时定了两个基本框架：第一，成立以董事长为首的信息化项目领导小组，从组织和资源上给予充分的保障；第二，结合公司的未来发展战略构想，制定出切实可行的信息化规划。这也是与初期信息化的最大不同点。
随后，喜临门集团成立了以董事长为首的信息化项目领导小组与选型小组，开始了“信息化二次创业”的长途征程。和前一次选型不同的是，这次喜临门更注重三个方面的考察：第一，选择重点厂商进行考察，为此他们对国内外多家知名管理软件厂商进行接触和比较；第二，对典型用户进行深入分析与考察，选型小组对相关厂商的典型用户进行了认真细致地实地参观；第三，结合喜临门集团自身情况，制定了客观精细的评估方法和标准，并对各管理软件厂商进行精细的评估。
据蒋冠雄介绍，项目选型小组经过四个月的艰苦努力，通过多轮的筛选和综合比较，最终情定新中大。选型小组之所以选择新中大，主要的原因有三点，新中大具有符合喜临门集团战略发展的ERP解决方案，尤其是在家具行业有着成熟的客户和丰富的经验；喜临门非常认同新中大所倡导的先进联盟体管理思想及灵动的软件技术；新中大能给喜临门提供一对一的专业服务和强大的研发支持保障。另外，新中大人专业、真诚的工作作风，以及其中高端的市场定位也让喜临门的选型小组颇有好感。
值得注意的是，和前一次的信息化不同，此次喜临门所选择的是一套完成集成的ERP系统，她包括了办公自动化模块、财务管理模块、生产制造管理模块、物流管理模块和人力资源管理模块等涉及管理各方面的模块。“我们要用这样一套具有统一平台的集成ERP系统，彻底解决所谓的信息孤岛问题。”
新的实施方法论
为了确保喜临门“信息化二次创业”的成功，新中大公司总裁石钟韶提出了与众不同的ERP实施策略。
“本次ERP项目由董事长陈阿裕担任喜临门项目领导小组组长”，“新中大公司总裁石钟韶担任项目小组组长”，朱华锋认为，双方的一把手各自担任项目领导小组的组长，这是本次项目实施中最大的亮点，也是项目得以顺利推进、成功上线的最重要因素。其实，这样的重视程度，国内的ERP项目中并不多见。
不仅如此，喜临门和新中大都为各自的项目组配备了精兵强将。喜临门项目小组共有40余位成员，来自于各个业务部门；新中大项目组共有15位成员，包括来自于生产管理、物流管理、人力资源管理等各个方面的专家顾问。在朱华锋看来，“两公司的项目小组成员接近50人，在家具行业的ERP项目中，喜临门可以说又开了一次风气之先”。
与此同时，新中大喜临门项目小组还提出，“喜临门ERP”项目是一项涉及面广、技术难度大、投资费用高、关系到企业长远发展规划实现的大型复杂的系统工程。因此，“喜临门ERP”项目的实施应该遵循“总体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”的总体实施原则。
为此，新中大和喜临门紧紧围绕喜临门家具集团发展的总战略，共同制定了“喜临门ERP”项目的总体规划应，并且在总体规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、先进性、成熟性、自适应性、和指导性原则，必须始终贯彻“应用集成化、管理透视化、商务协同化、流程柔性化”的总体技术路线，以满足企业当前和将来企业经营管理的发展变化的需要。
正是在这样周密的实施策略和计划安排下，喜临门的ERP项目得以顺利推进。在近一年的时间中，喜临门公司的ERP系统已经成功上线，进入了运行阶段。
新的应用效果
消除了信息孤岛，信息化二次创业的效果很快便显现出来。据喜临门总经理沈冬良介绍，目前，新中大ERP系统的实施成果已经在生产、库存、采购等管理方面得到体现，使喜临门公司在企业管理领域前进了一大步，也为企业在激烈的市场竞争中取胜提供了有效保证。
沈冬良给出具体的数据会更有说服力：喜临门自从采用新中大ERP之后，平均采购周期从8天缩短为6天；平均采购准确率从98%提高到99%；原材料库存资金占用率：从30%下降到21%；生产计划准确率：从97%提高到99.8%；平均生产周期从7天缩短为3天；生产准确率从98%上升到99.6%；成品库存资金占用率从5%下降到2%。总体而言，估计年喜临门产值将增加50%以上；生产管理成本从5.2%下降到4.3%。由此产生直接经济效益达到每年234万元。
另一方面，新中大ERP的实施，还有很多间接的效果，例如改善企业管理手段，提高企业管理水平和决策支持能力；强化企业营销体系, 建立以客户为中心的服务体系；提高了企业综合素质，增强市场竞争力和应变能力；强化计划管理，保证质量，保证交货期，提高企业信誉。这大大提高了喜临门的竞争力。
二次创业的体会
回想喜临门ERP项目，朱华锋认为有几点经验非常值得共享。首先，是要实现各层次参与管理的员工观念转变。应该说，在正式进行实施之前，通过动员会以及流程讨论与培训等工作，对于整个喜临门家具集团管理的骨干层次员工的管理观念转变起到的相当深入的作用。但是本信息化要求我们首先转变传统的被动作业的工作方式，而转变为积极主动的工作方式，围绕“一切基于管理、一切围绕管理”的要求，适应新系统的工作流程调整，进行岗位角色的转变。打破思维惯性与传统观念的束缚将是所有的关键所在。
其次，应重视信息化平台的战略投资。喜临门信息化二次创业能否成功，很重要的因素便在于，对信息化基础平台的投资是否到位。企业信息化应从整个企业集团的整体性着眼考虑，即要“拓宽管理半径、加强集团控制力，建立统一管理平台”，其方式是建立基于整个集团全国范围内的数据集中协同管理的网络基础平台，通过先建立集团集中的统一数据库服务器群，向建立集团协同管理方向努力。需要数据库存储与网络带宽冗余问题需要有一定的前瞻考虑。
最后，作为信息化良性运转的重要基石，要建立整个企业集团的信息化基础数据统一编码规范，也是规范与统一口径的问题。信息系统的一切依存于编码进行运行，如果上了信息化，整个企业集团所属企业的编码还是各行其是，其信息化的实质还是停留于部门内的信息化，信息不能互通，就无法获得数据分析所要求的可比性与一贯性的要求。也就是不解决规范编码问题，也就无法从根本上解决“信息孤岛”问题。