“不上ERP是等死，上ERP是找死。”知悉柳传志的人，大都对他这句“名言”并不陌生。在1998年联想准备实施ERP（企业资源计划）项目之前，柳传志发出的这句“经典困惑”让很多人摸不着头脑。直到6年后联想收购IBM的PC业务时，这个困惑似乎才有了一个答案。
提及中国的知名本土企业，徐少春出言必称联想、华为，他们不仅跨过了“走出去”这一关键步骤，而且走得相当稳健。然而，在中国转型经济的大环境下，联想和华为却并未构成中国企业的主流。恰恰相反，在这种经济形态之下，一大批高速成长的中小企业正涌现出来，并且成为中国企业的主力军团。高速成长型企业对管理模式的革新速度提出了很高的要求，随着客户和供应商的增加以及人手等各种因素的膨胀，原有的管理模式必将遭到挑战。这时，一旦管理模式转变不够及时，就会掉入鸿沟。“像过去的三株药业、巨人集团、爱多VCD，都是在高速扩张的过程中”，自己打败了自己。
中国企业的数字化管理是从会计电算化开始的，这也曾是中国目前的两大独立软件厂商赖以生存和发展至今的第一桶金。从1978年财政部给长春一汽拨款进行会计电算化试点开始，近30年的时间里，中国的企业正在认识、尝试并习惯用数字的力量去管理企业。当然，30年间，由于管理思想与技术的脱节、人员素质与技术要求的不协调、现实应用环境与企业发展步调不统一、盲目跟风而并不考虑自己的真实需求等各种原因，中国企业的信息化之路走了不少弯路，失败的例子比比皆是，甚至有人扬言：企业实施ERP的成功率几乎为零！
幸好，中国企业的信息化并未因杂音太盛而停滞不前。相反，在本土软件厂商和国外厂商的共同努力下，中国企业的信息化市场被教育得愈加理性起来。徐少春认为，如果可以把企业分成不同的发展阶段，那么，相应的信息技术也应被分阶段实施。一个创业阶段的企业，有财务软件、办公自动化系统，能处理简单的关键性事务即可满足需要。而到了集体化阶段，开始需要一套面向基础管理的ERP—因为在这一阶段，随着企业人员、部门的增加，需要开始对这些资源进行有效的管理和整合。不过，只有到企业的规范化阶段之后，企业才需要一套完整的ERP系统，因为随着商业资源的日渐庞大，企业的流程需要被更好地优化。而包括SCM、CRM等电子商务的系统，在企业进入精细化阶段的时候要被充分考虑进来。因为到这个时候，你需要打造一个成熟和完整的产业链。
当然，分阶段实施信息化并非一个绝对的套路。更重要的是，要与企业自身的发展需求紧密结合起来，形成自己的个性，这种个性包括了核心竞争力的成分。在这个市场机遇瞬息万变、产品同质化严重的市场环境中，随机应变或者随需应变成为企业的制胜法宝之一。同样，放在管理思想上，只有打造有自己特色的管理模式，才能在市场竞争中立于不败之地。不过，在没有更多的成功企业榜样可以借鉴的前提下，如何打造适合自己的管理模式，成为大多数成长型企业面临的难题。
尽管发达国家有一大批成功的企业管理模式，蜂拥而入的跨国公司正在成为触手可及的榜样，国外成熟的管理软件厂商也在广泛施恩布道，但是本土企业到底该作何选择，并没有因此轻松起来。一家2001年销售额为2.1亿元的珠海企业就曾经犹豫良久。经过长时间的对比、考察，他们最终选择了国内的软件厂商。理由是：本土厂商更了解我们这样的企业。这种正得到广泛认同的效应，后来被总结成一种叫做“中国式管理”的管理思想。
当然，并非所有的中国企业都认可这种模式。在这种情况下，软件的标准化与企业的个性化需求之间产生了难以避免的矛盾。徐少春认为，中国大多数中小企业对某些复杂而庞大的国外ERP系统根本就难以消化，而被某些厂商的BPR（业务流程重组）抹杀掉的，可能恰恰是中国企业最宝贵的管理经验。如何真正为客户解决问题？徐少春从未像当时那样痛苦过。幸运的是，他在对30年前那场全球性的“油荒”进行思考的过程中最终找出了答案。他认为，正是得益于那场全球石油危机，世界汽车产业的历史被改写了——在这场暗中的较量中，丰田汽车依靠生产个性化汽车，一跃成为后起之秀。而放之软件产业，如何调制个性化的服务和产品，满足用户个性化的需求，便成为中国软件厂商制胜的关键。
当然，与国外管理软件厂商巨头相比，包括金蝶、用友在内的本土软件厂商自身都尚显稚嫩。不过，在软件工业的三大模式（产品模式、代工模式、服务模式）中，从事产品开发的上游厂商，由于站在微笑曲线的上游，自然会有更大的发展空间。而包括互联网在内的信息技术的推动、产业链整合程度的加剧、用户需求的不断增加，也是本土软件厂商眼前的巨大机会。对于国内管理软件的未来，徐少春的观点是：“中国软件只有希望，没有失望。”