案例摘要
   
    就在ERP大行其道时，魏明也动心了。也许ERP能够让企业信息透明化？带着这种梦想，魏明接触了一些ERP厂商，最终一家专门从事工程管理软件的公司中标。2003年J公司与之签订了50万元的ERP合同。
   
    随后，该软件公司便开始为J公司实施ERP软件。结果却让魏明大失所望：2004年花费一年时间上线的系统，却一个流程也走不通。魏明急了，为什么在其它公司十分完美的系统，到了自己企业就死活走不通呢？
   
    这种上不去，下不来的感觉让魏明卡得十分难受，只好四处求教高人来帮忙解决。可是请来的“高人”却一批一批地走了，魏明总结起来就是：“我说的话，搞技术的听不懂，技术专家的满嘴英文缩写，让我这个搞建筑的也弄不明白。”
   
    如果不借助信息系统，魏明所想象的智能化的公司管理目标便无法实现，公司的发展壮大也将遇到瓶颈。魏明该如何选择？
   
    专家点评
   
    方凯旋沃尔玛（中国）投资有限公司信息系统工程师
   
    在中小企业实施ERP系统需要管理者明确上马ERP的目的和目标，从自身需求的角度来组织实施，而不是简单地把业务流程理顺并切换入ERP系统。对于大多数中小型民营企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但起码企业高层应明确、公开说明上马ERP要达到的基本目标，这是ERP项目成功实施的最基本要求。
   
    崔言民青岛金王集团副总裁
   
    从根本上讲，J公司总经理想上ERP系统的原因不是想打破信息壁垒，实现更快更好的信息沟通，而是出于对部属的不信任（这也是他的潜规则）。如果高层都是这种思维，如何能要求其他员工能做到相互信任、团结协作呢？又怎么能让总经理和大家相信ERP系统中的数据是真的呢？
   
    王立功海格物流有限公司信息总监
   
    直面潜规则，开发商的ERP系统要能够在不破坏系统核心模型的基础上另辟蹊径，有所不为，为企业提供过渡和腾挪的手段，以求治表；企业必须在战略高度让产品信心、企业信心能够直面潜规则，以求治本。
   
    黄迪生北京青云航空仪表公司高级工程师
   
    作为一把手，魏明应把总经理关注的关键数据的属性、关键业务的流程重新梳理一遍，首先做到自己能够“描述清楚”，然后要求各业务部门、管理部门在总结ERP上线运行体会的基础上，将其所辖业务与上下游业务、与关键数据和关键流程的关系“描述清楚”，当然这个阶段的工作特别需要ERP软件厂商的直接参与与密切配合。
   
    冯海鸥上海工业锅炉有限公司CIO
   
    魏明的意识十分先进，能够在企业处于上升阶段的时候考虑借助信息化来让企业保持持续的竞争力，但是也不能因为要上ERP就盲目削足适履，放弃自己的业务。