国内众多的CRM项目效果不好，有很大一部分源于在具体执行的过程中，基层使用人员如销售代表、市场人员和客户服务人员的积极性和严谨性被打了折扣，从而造成数据客户数据的输入时效性差，而且数据有效性和真实性也存在一定问题。久而久之，因最基础的客户数据的偏差造成整个CRM系统所呈现出来的价值也就越来越弱，企业内的CRM项目先变为一个维护的系统，最终变为一个闲置的鸡肋，成为大家又爱又恨的东西。

    那么，如何有效的在部署过程中避免或者解决这个问题呢？结合失败案例的教训和成功案例的经验，企业在部署CRM时可以针对CRM流程制定相关的绩效考核指标体系，对处于CRM流程中的人和工作进行科学有效的考核，这样可以较好的解决CRM系统使用疲软的情况。

基于CRM流程的绩效考核

在整个CRM系统中，客户服务模块是使用情况最好的一部分，主要原因是客户服务工作的重复性很强，可知识化程度高，有效的利用CRM系统可以明显提高客户服务人员的工作效率，减轻工作压力，提高客户满意度从而提高员工的自我满意度。

销售代表可能是最不愿意填写客户数据的人了，不仅仅因为大部分销售潜意识里面还将客户数据作为自己生存依赖的资源，而不想将其透明的纳入公司资源管理中；还有一部分原因是因为销售人员的确时间很忙，没有更多的时间去学习系统和每天定时输入客户数据，所以在CRM项目中经常是敷衍了事。

整个围绕CRM的绩效考核，可以将客户数据记录的及时性、数据质量、客户增长率、客户满意度、客户投诉率、能力提升指标等等作为员工过程考核的指标。一般而言，在客户服务方面，客户数据的质量、客户满意度和客户投诉率、客服人员日接待记录量等等，可以作为该相关岗位的绩效考核指标。

而销售方面，客户数据记录的及时性（比如每天上午10点能够看到昨天的数据）、数据质量（比如职业、年龄和电话等三项关键数据项填写情况）、销售机会阶段成功率提升等作为该相关岗位的绩效考核指标。同时，客户数据必须由各自的销售代表输入到系统，否则公司不能确保该客户的独享性；销售订单必须输入CRM系统，否则销售佣金不能计算提取；等等，这些都是一些小的细节可以督促销售代表来更好的使用CRM系统。

以人为本的项目管理

绩效考核还是从管理角度出发，从员工最关心的钱途出发，所以这种方式还是有一定的局限性。一个企业能够持续发展，必然是跟员工能够建立交融的关系，所以在绩效考核促进CRM项目执行效果方面不能走得太远，也就是太严苛。

换一个思路来看，在CRM项目管理中，不要单纯的从上而下的去贯彻执行，还是需要认真去了解基层使用人员的呼声。举例来说：大部分销售为主的企业，销售代表还是很辛苦的，尤其是外地销售机构很多的企业，外地的销售代表时间很紧张，而且有一些销售代表是长期出差在外，再来一套严苛的绩效考核制度来管他们，可想而知他们的反应会有什么成分。

在这种情况下，一般推荐进行团队合作，国内大部分去习惯单打独斗，而国外却是习惯销售团队合作。也就是一个销售团队里面，由一个销售内勤支持一个或者多个销售代表，销售代表的精力全部放在开发客户和开发订单上面，销售事务、订单执行和部分客户关怀可以由销售内勤来完成。国内企业有时候习惯称销售内勤为文书或者信息员，工作性质是类似的，当然不同企业的组织设置不同，有的也会由客户服务人员代理来作。

这样一来，CRM项目的客户数据输入，就可以由销售内勤来进行定时的输入，考核销售代表的绩效指标就成为考核销售内勤的指标，同时将CRM系统的输入工作量进行量化，作为销售内容的工作定量的一部分，这样可以有效的解决销售代表的CRM使用疲软情况。而当销售代表经常处于外出拜访客户的情况下，可以安排销售内勤进行每天一次的外呼或者短信沟通来进行销售代表的状态的管理和客户数据的及时更新，而这个时候销售代表的响应率和响应质量就成为他的考核指标。

对于企业管理而言，没有固定的公式，CRM项目管理更是如此。涉及到人和流程，就呈现出千变万化的姿态，企业在CRM项目管理过程中应该秉持最适合的角度，来有效的结合企业各种资源进行部署。