来源:IT168 更新时间:2012-04-15

 

      通过在钢铁行业实施大量信息化项目的经验总结，惠普咨询发现为了保证ERP系统的成功，需要配合BPR（业务流程优化与重组）以及MES（制造执行系统）的实施。很多软件实施项目只注重“用户界面、数据表格、参数设置、事务处理”等，而没有对用户的业务流程进行分析、没有将企业经营目标同软件的解决方案融合起来，也没注意对五级系统进行合理分工，通过建立三级MES系统使得数据得以有效分配与合理利用、强化信息化系统的安全运营、有效对技术规程进行保密与维护等。因此，在实施ERP之前必须先进行BPR（业务流程优化与重组），并对二者实行无缝集成，同时配合三级MES系统的实施，对五级系统从整体上进行规划与分工，从而保证钢铁企业整体信息化系统的稳定、有效及灵活，这也就是惠普咨询所倡导的整体解决框架。

 

 

      流程重组的实践始于20世纪80年代初，福特汽车公司是早期发源地之一。BPR (Business Process Reengineering) 的概念提出则在90年代初。

 

      BPR的核心思想就是从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。

 

      BPR有不同的层次，包括：从原流程中挤压效率；基本业务流程重组；改变业务模式及组织架构；改变经营战略、建立新的经营哲学等。

 

      根据惠普咨询的实施经验，实施BPR的一般原则，有如下几点。第一、以企业价值流优化为导向调整组织结构和过程。第二、实现整体过程最优。第三、充分发挥每个人在整个业务过程中的作用，激发员工的创新。第四、建立扁平化组织。第五、面向客户和供应商整合企业业务过程。第六、结合企业信息化进行全面的BPR。

 

      BPR实施的过程，主要包括成立流程重组项目组、流程的识别与流程图的绘制、企业流程的分析、流程关键点的处置、创意思考、实施运转。BPR项目的实施工作主要包括：业务方案的提出、教育培训、项目管理和质量控制三个层次。从项目进行的时间顺序来看，BPR项目可分为项目准备、评估与诊断、业务重组、实施转换和系统规划五个阶段。

 

      在BPR实施过程中需要注意的问题：第一、取得高层领导的参与和支持。第二、选择适当的流程进行重组。第三、建立通畅的沟通渠道。第四、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。

 

      其中，取得高层领导持续性的参与和明确的支持，能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能、跨部门的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制。因此，如果没有高层管理者的明确支持，BPR将很难推行。

 

 

 

      在BPR实施成功的案例中，有很多都与企业信息化的实施分不开的。可以说，在BPR从思想到现实的转变中，信息化作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用。当前BPR的实施主要是与ERP结合在一起。BPR侧重企业业务过程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务过程基础上，实现对企业资源的有效利用与管理，为了实现两者的目标，BPR和ERP几乎是互为条件，与此同时在过程管理与资源管理方面又互为补充。因此，BPR的实施与ERP系统的应用能显著地改善现代企业管理的效率，两者结合是比较有效的。

 

      惠普咨询主张将BPR过程和ERP软件的选择、实施过程进行整体考虑，而后分步实施。在BPR设计未来流程的阶段，即考虑到所提出的重组方案是否具有可操作性，是否有ERP软件可以支持，以及使用ERP软件中的何种功能实现等。而ERP软件的实施，又是在前期BPR的结果指导下进行的，是在优化与重组后的流程基础上进行的软件实施。因此BPR与ERP项目是相辅相成，无缝衔接的。这样，既能保证企业的重组战略因有信息系统的支持而具有可操作性，又使ERP软件的运行结果是将其蕴含的管理思想真正传递到用户的业务中。

 

      根据BPR阶段实施成果——经过优化与重组的业务流程，以及建立的实施模型和工作路线图，企业ERP项目的实施主线主要是：战略→业务流程优化设计→ERP系统配置及其它应用系统集成设计与开发，这是整个企业ERP实施的主线。

 

      惠普ERP商业软件实施的核心为四项实施基本方针——方针一：建构基本实施模型，准确把握各实施要素的度要实现一个ERP商业软件项目成功的实施，首要条件是对项目有整体认识及基本把握。方针二：建立实施工作路线图，动态把握各实施要素实施模型是整个ERP项目实施的框架、要素有机组合和要素逻辑关系的揭示。方针三：把握业务流程优化主线，统领各要素实施根据建立的实施模型和工作路线图，企业ERP项目的实施主线一般是：战略→业务流程优化设计→ERP系统配置及其它应用系统集成设计与开发。方针四：把握财务核心主线。

 

       整个ERP实施包括战略分析、业务流程梳理（即业务流程优化和业务流程总体设计）、信息化总体规划、ERP 系统配置、应用系统集成、关键绩效考核指标体系建立、数据挖掘与决策支持、运营维护等阶段。

 

      根据惠普咨询的经验与方法论，在实施BPR与ERP，以及二者的无缝结合前，需要对钢铁企业的整体信息化进行框架设计，特别是要衔接好公司级应用系统与生产过程及设备控制系统，这就需要一个精干的三级制造执行系统，以解决生产作业的动态优化调度和排序、物流生产和质量信息的在线跟踪以及对突发事件的处理、设备状态的监视及故障诊断等功能。一个优秀的三级系统在企业化信息化管理系统中起到承上启下的关键作用，可对生产过程实现全过程高效协调的控制与管理，而且可以对生产过程信息和经营管理信息进行转换、加工、传递，是面向过程的生产活动与经营活动的桥梁和纽带。

 

      其实随着全球钢铁市场竞争的激烈竞争，以及计算机技术的飞速发展，世界钢铁巨头不断地向信息系统建设及管理投入资金，用于开发、完善和更新企业的信息系统，以及加强信息系统的管理与维护。现在，世界钢铁企业信息系统的结构和处理模式正在向高度集成化、智能化方向发展，企业信息系统已经走过了稳定阶段，开始步入高效阶段，并最终形成灵活的体系，最终实现业务与IT的同步。而实现以“动成长企业”愿景为指导，BPR（业务流程重组）、ERP（企业资源计划）、MES（生产制造执行系统）一体的整体信息化框架，则是实现IT与业务同步的有效途径。

 

 

      对于一个钢铁企业来说，一个五层系统的技术架构是一个最佳的也是最先进的企业信息化体系。这五级系统分别为：一级设备控制系统、二级过程控制系统、三级车间级制造执行系统 （即MES）、四级企业资源计划系统 （即ERP）、五级企业间管理系统及决策支持系统。这五层系统相互集成、相互协调，构成了一个完整的企业信息化管理系统。

 

      ERP在钢铁行业的应用历史比较早，近年来更开始了大规模的应用。然而，在过程自动化与管理信息化之间存在数字鸿沟，则导致无法将管理同生产紧密结合。虽然钢铁企业生产线和生产设备都非常先进，并有初步具有信息管理工具，但是由于软件开发时间比较早，不能很好地实现生产作业的动态优化调度和排序、物流生产和质量信息的在线跟踪、对突发事件的处理和设备状态的监视及故障诊断、运输调度等功能。而且，受当时计算机技术及通信技术水平的限制，这些系统互相独立，成为“信息孤岛”，信息不能集成。

 

      而生产制造执行系统（MES, Manufacturing Execution System）则可打破这一瓶颈。随着经营管理的扁平化，生产制造执行系统正在有效实现钢铁企业生产与经营活动的集成，实现企业整体运营的优化、管理与控制，从而提高企业的核心竞争力。

 

      MES作为从钢铁企业的四级计算机管理系统到各生产厂的三级自动化系统的合理设置，为技术现代化和管理现代化提供了环境和工作平台。MES三级系统的主要目的是：提高经济效益，以最佳的库存量、最少的燃料和材料消耗进行生产；执行产、供、销一体化管理思想，实现质量一贯制控制和管理，提高产品的质量；运用统计分析的手段，建立先进的质量标准和技术标准；缩短生产周期和质量处理的时间，从而为钢铁企业的管理现代化建立基础。