同时，中海油已经通过这套信息系统创造出了符合自身特色的管理方法——他们称之为“中海油方式”。未来，中海油一旦需要对大量的小企业进行快速整合，只要将这些标准的人力、财务和管理规则迅速移植到这些被并购的公司里即可。

决策者提出要求：我们的起点是A，需要达到目的地是D。聪明的下属开始想出各种方法达到目的，有的遵循常规，从A到B到C再到D；有的绕远，从A到E再折回D；有的独辟蹊径，从A直接跳到了D。

小业主或许乐于眼开眼闭，只求结果而不会在意下属达到目的所用的手段。但是一个拥有大量子公司和业务单元的集团决策者，无疑希望这些聪明的下属都用固定的，被实践证明是效率最高的流程和规则办事，同时，管理者对这些下属的一切行为也要了然于胸——两年前，中国海洋石油总公司董事长傅成玉，就是用上面的说法来解释中海油为什么必须上ERP（企业资源管理系统）的。

几乎在中海油做出决定的前后，中航油总裁陈久霖石油衍生品交易失败，给中航油带来5.5亿美元交易亏损。中航油几乎就是权力凌驾于流程之上、企业管控失效最鲜活的例证，从侧面证明中海油的决定正确而且适时——不仅决策者，投资人也希望看到一个公司具有透明、稳定的管控流程，从而降低投资风险。

为了实现这一点，傅成玉不惜重金选择了SAP和埃森哲作为管理系统的软件和实施服务提供商。据称，中海油和SAP签订的这个软件协议价值在1亿到2亿元之间，而与埃森哲签订的服务金额大约是软件金额的1.5到2倍。这是一个超级豪华和庞大的阵容，有趣的是，中海油为此还从国外找来一个外援——美国人罗立堂。对于为什么要找一个“老外”来参加这个项目，中海油官方的解释是，罗“最适合”，只不过“恰好是个美国人而已”。他拥有普华永道的财务背景，还曾在拜耳美国等国际化工公司做过ERP实施，在中国安了家。也有一种看法是，傅需要罗立堂来监督、评估和推动咨询公司的工作——罗能让他心里有底。

傅成玉要通过这个软件实时管理监控自己的10家分公司、23家分支机构和4个海外上市公司。同时，他也想高效地利用系统整合未来收购来的各种资产，并且为战略决策做出分析和支持。因此，这个“豪华”团队要完成的工作量是空前的。目前双方已经基本完成中海油信息系统的第一批推广实施工作，具体包括中海石油化学有限公司（以下简称中海化学）、中海油气开发利用公司（以下简称油气利用）、海洋石油工程股份有限公司等四家公司。

“智力游戏”

在过去的一年里，中海油的上下游扩张战绩固然有目共睹，作为一个初具规模的庞大帝国，它有许多急需解决的问题：比如，中海油早已经成为印尼最大的海上油气生产商，其在印尼的海上石油合同区拥有33个油田、65座平台，那么如何才能在合资企业中尽力执行决策并且保证自己的权益？中海化学在香港IPO时，如何让投资者放心？为提升化肥业务，刚刚并购的中化建与中海化学现有的资产，如何整合才能最大限度发挥协同效应？

一言蔽之，中海油迫在眉睫的忧虑在于管理失控。举例来说，所有这些分公司基本资料存在是否真实的问题——作为领导人，要实时看到自己管辖范围内真实发生的事情，才能做出正确决策。但是数据的准确谈何容易：财务数据背后牵扯到多个部门职能行为，比如从采购，到物流甚至包括人事。在以往靠人手工录入各种经营数据的时期，不同利益诉求的人把关、过滤、录入的财务数据是否真实可信，要打上一个问号。如果这些数据不能真实准确反应企业当下的经营状况，那么管理层依据这些数据作出的决策有可能发生根本性的错误。决策出错，直接影响企业的成败与生存。

ERP固然是解决数据真实性和实时管理最好办法，但是对于中海油来说，通过推广这套ERP系统，最重要的是，它能对自己最主要的职能部门实现集中管控——趁此机会统一所有下属单位在人、财、物上的流程，把那些散落在分公司的控制权收归总公司手中。

这种权力集中需要的不是强硬，而是技巧。在第一批试点里，傅成玉决定选择那些最需要流程整合的子公司：包括刚刚上市的中海化学、油气利用。他们的考虑是，中海化学是氮肥生产商，是中海油产业链中典型的下游流程型制造企业，它成功实施ERP可以为后面的下游企业打好基础。而油气利用下属有六家合资企业，分别生产重油和沥青，这是需要高复杂度管理和协同效应的企业。最后，再加上结构相对简单的中海信托投资有限公司和海洋石油工程股份有限公司，第一批试点单位，几乎都是中海油产业链里最具有典型性的公司。

究竟找何许人来在这些企业中“除旧迎新”，傅成玉也颇多思量。最后，他选择的是中海油CIO 李文湘和美国人罗立堂。李在一个完全没有知识产权概念的年代，编写过一套海上测井信息处理系统软件。另外，此人最大的长处在于，几乎在中海油各个业务单元工作过。他非常清楚，应该怎样将这个通常由信息部门单方驱动的信息化项目，变成由业务部门主导的大规模流程改造运动。罗立堂是这个项目里比较特殊的人物，他以专业人士的身份参与其中，加上李的国企经验，两个人正好互补。

接下来就是在傅成玉支持下的，李、罗及信息部门与业务部门之间的一场“智力游戏”。罗立堂过去习惯在会议中直陈利弊，说服对方。现在，他很快学会了通过单独讨论和吃饭聊天，将问题解决。为了增加业务部门的参与感，李文湘提议将决策权都放到业务部门手里。从选择埃森哲作为ERP实施咨询方、SAP作为软件提供商，到选择中华咨询作为实施监理，这些决策都是由业务部门作出，而非信息部的专家们指派的。当咨询专家们设计出新流程后，最不情愿面对这种改变的是二级单位的中层经理们。为了让他们在整个实施过程中积极行动，而非消极怠工，李文湘和他的同事们想出许多办法把ERP和对方的业绩和利益紧密联系在一起。比如，使用ERP的员工需要持续培训，培训则需要人力资源部门的积极配合，为了让培训纳入人力资源总经理的首要考虑行列，李文湘建议由人力资源部门颁发结业证书，并此此项考核的成绩纳入人力资源部门的年度业绩。利益挂钩，又有参与感，人力资源部门便开始积极主动配合起项目培训来。

对李文湘来说，幸运的是，他的领导们在这段时间里全力支持——中海油的高层几乎个个变成了ERP宣传员。傅成玉本人在各种正式非正式的场合来陈述用信息系统的好处，总公司财务管理部总经理曾泉甚至开玩笑说，他的工作餐时间里有1/3以上，是来为这个新系统做宣传的。

这样的重视和充分准备使得软件实施过程十分顺利。中海油ERP实施工作组到各个试点创造出完全符合中海油特色的ERP系统，实际上只用了不到一年半时间。

中海油方式

初尝信息化成果的几个试点公司成了中海油里的幸运儿，日后，它们就是这个信息化运动中的标杆。

中海化学的总经理杨业新是第一批受益者之一。中海化学在2006年年9月上市时，最核心的资产就是位于海南的甲醇生产工厂和位于内蒙古的氮肥生产厂。作为一个流程行业的生产企业，中海化学并不完全依据市场需求来判断生产量，而是必须保证不间断生产，然后依靠库存来调节和影响市场价格。如果设备故障，中海化学停产一天的损失可能有几百万。

因此，杨业新的头等大事之一，就是要保证那些价值数十亿元的氮肥生产设备一年365天24小时连续运转。但是，空有每个设备每个零件的使用说明书，缺过去每个设备报修送检的使用纪录，是无法在这些大玩意轰隆隆开动后，对它们的使用情况进行有效跟踪的。信息系统的好处之一，就是把中海化学所有设备的资料和历史完全变成数据存储起来。每做一次设备巡检的结果，每一次抢修和预防性维修的过程，都作为历史数据被积累下来，成为每个设备的历史档案。

这样一来，杨业新的工作被大大简化，他可以花大量的时间在前期对设备损害的预防上，设备停运风险降低，运维成本也将急剧下降。

油气利用总经理孟黎明是另外一个受益者。他手下有六家合资企业，过去每家的人力、财务和采购都有各自的系统，这就意味着各自流程和管理规则不同，举例来说，就连采购50万元的原料找谁审批，六家规定都各异。展现在他面前的信息是割裂的，物流和财务部门使用的系统各自独立，物流部门每一笔订单到了财务部门那里，财务人员都需要根据凭据进行二次录入。一旦出错，核对费时费力不说，等核对完再来以此作出竞争决策，市场环境早已时过境迁了。

油气利用的信息化成果是：所有流程被统一；数据一次被录入后，六家公司的每一笔交易都能在孟黎明的电脑里自动更新成供决策参考用的报表，并能与过去的数据作出比对；每一个子公司的人员变动都能够实时反应出来；六家子公司的采购、生产、库存都能直接反映在财务上……六家公司的人财物真正地联结在了一起，在某种意义上变成了一家公司。比如，孟能够看到任何特定时刻六家公司的库存总合，以此来制定市场和销售策略。

第一批企业的成功上线，让中海油上上下下对这个新工具有了一种信任感，同时，中海油已经通过这套信息系统创造出了符合自身特色的管理方法——他们称之为“中海油方式”。未来，中海油一旦需要对大量的小企业进行快速整合，只要将这些标准的人力、财务和管理规则迅速移植到这些被并购的公司里即可。他们计划在3年内，让公司主要的二级和三级公司完成SAP系统基本功能的实施工作，当然，他们还需要时间来熟悉系统，以便将这套好工具用得游刃有余。

“中海油终于如愿以偿得到了一辆最炫的跑车。”罗立堂对《环球企业家》说：“接下来的问题是，我们要玩转它。”