百年老店，基业长青，这些理想并不仅仅体现在企业价值观、使命的宣言等文字，可以说这些不是根本，根本在于一个企业能有内在的机制推动企业进行永无止境的变革与创新的活动。而这些，正是BPM（业务流程管理）的精神所在。有了这种内在不断更新的机制，才可能成为柯林斯（《基业长青》一书的作者）所研究的具有基业长青的一些公司的外在成就和品质：所在行业的一流的组织；广受企业人士尊敬；对世界有着不可磨灭的贡献；经历多代CEO而不衰；经历多次产品生命周期。也正如他的研究所指出的，"当今很流行的术语，都是经过重新的包装和更新一些旧做法，有些做法甚至可以追溯到19世纪的最初10年。就如BPM这个术语也是一样，怎么样名称并不重要，而是其管理思想和精神主张。
BPM（业务流程管理）中持续改善的思想，并非BPM所独有，强调和突出流程为核心是其特点。试图用流程为纽带把被"面向职能"的管理割裂重新协调一致。管理课堂上所推出的面向职能的教育，会产生战略管理、财务管理、人力资源管理、运做管理、营销管理等等各个方面的专家，而这些专家将补充到企业对应的各个部门中去，然而业务流程管理突出的是"做事的方法"，不仅仅是如何把战略管理、财务管理人力资源管理、营销管理做的更好；更重要的是如何把这些"职能"整合在一起让整个企业做的更好，让企业面对最直接的管理命题：如何"有效的"把满足客户的产品和服务做的更好。一切企业做的好与不好，都将以"客户声音"来衡量，这些客户的声音是对企业所产出的服务或产品评价和感受。一个可以通过持续改善而持续地产出让客户满意的企业，难道不可以基业长青吗？
说某某企业具有战略眼光，以人为本，或以营销见长，甚至说具有某种"核心竞争能力"，这些都不是企业追求所在。苹果公司是个人电脑先行者，能说没有战略眼光吗？然而他已经被挤到一个狭小的领域了；当人才离开了"以人为本"的公司，企业是否可以做到"人去才留"才最重要的。在中国有太多公司有过一阵"营销"的风光后便消失了；核心竞争力又是什么，我一直很怀疑核心竞争力是被"打造"出来的，正如猎豹的速度不可能是训练出来的，而是长时间的自然选择和进化的结果。只要企业存在并在竞争中生存，企业最需要面对的就是一个如何做得更好的管理命题。而流程是什么？流程概念中所说"活动"是什么？企业在努力做什么，员工在忙碌什么，其是企业的各种"活动"，业务流程管理将是把这些活动如何执行得更好，直到有一天，企业如果真要宣称自己具有某种"核心竞争力"时候，其实就是企业相比其他企业在某一个领域做的更好，就如卖油翁所言"唯熟而尔"。
中国的企业已经今非昔比，联想并购IBM个人电脑事业部；海尔把工厂建立在美国；TCL与TOMSON的整合，中国的企业经过在本土市场上的历练，已经涉足更远的海外市场。这只是开始的一步，不仅仅在一个企业发展历史来说其意义非凡，而且国人的关注的目光依稀看到了中国世纪的曙光；而其中的担忧是这些在国内高速成长并堪称优秀的企业，在失去了地利、人和本土优势的海外，我们的管理上的中国功夫是否能赢得西洋的组合拳。不知道在海外中国企业的运营管理我们是否还强调什么"中国特色"，什么"文化差异"。当开放以后外资企业如狼似虎涌入中国市场的时候，我们企图借这些词语来对自己管理上的不自信而进行精神胜利般的安抚。毕竟我们的企业才经历了二十几年的市场经济历史，但似乎我们的企业太希望有所谓成功管理模式可以套用，最好有现成的模版，其实经验的嫁接无法替代自身在持续积累中的感悟。麦当劳公司研究：可乐是在0度的时候味道最好，汉堡中气泡在三到四毫米时候口感最好，甚至员工的微笑以露出四颗牙齿时为最美。相比之下，反思我们的企业我们是否把"企业之活动"关注到如此细节，我们是否在积累这些活动的知识和经验？我想，中国企业能否在一个高度上与世界级的企业一争高下，这个高度将是持续改进中知识与经验的积累所构筑的高度，将是"业务流程"不断改进并沉淀积累的厚度。只有这些"管理到牙齿"的活动所构成的流程才可以成就一个基业长青的世界级的企业。
不管是那些已经走出去的企业，还是那些正在走出去的企业，或是那些仍然在成长中摸索的企业，有抱负的中国企业，在持续改进中历练将让我们不会止步于"500强"榜上有名。