在“信息化项目管理”这个问题组中，全部接受调查的20家典型制造企业虽然都尽可能地提供了他们的答案，但是真正达到完整、有效这一标准的问卷只有13份。为保证调查结果的科学性，这个问题组的分析结果就从这1

项目前期管理

在调查中，记者注意到企业在做信息化规划的时候，都会选择3年或5年规划，而且这个比例相当，都是38.5%。说明企业对信息化建设有长远的打算。有趣的是，那些集团型的企业，例如北方车辆集团，上海通用汽车等企业，选择的是5年以上的规划。(图1)。

由于我们采访的企业大多是具有一定规模的大中型企业，选择SAP或者Oracle套件的用户比例达54%，超出了自主开发的规模。一些企业选择了两种方式兼而有之的软件应用方式。例如北一大隈就是这样的例子，上海通用采用的也是二者相结合的模式。CIO张新权认为，套装软件的引进不仅仅是技术层面的，还包括是一种先进的理念和业务模式。深圳得润集团财务中心总经理、得润电子财务总监解释自己倾向于套装软件的原因时表示，除非成本太大或者应用不合适，否则尽量不自主开发，以免人员流动会带来后续的影响。自主开发需要配备很专业的人员，要进行需求调研、研讨、确定、开发、测试、售后服务、逐步升级以及集成等等，都会带来很大的问题。因此在他的公司即使有自主开发，也是边界性的东西(图2)。

大部分被调查的企业认为，信息化项目应该服从于企业整体战略目标，其实施应该根据企业的实际逐个模块进行，这些企业占总数的69.2%；也有一些企业选择先试点、后推广的方式。此外，还有一些企业的实施过程中没有明显地区分实施阶段，记者认为，他们要么是自主开发的企业，要么就是项目规模较小，没有必要进行区分(图3)。

什么样的一个标准被确定为判定企业信息项目成功或者失败的标准（图4）？“达到预期目标、提高了企业效益”被绝大部分企业当作信息项目成功的标准。大连华录松下石连方主任认为这个标准最终是由用户来决定的：“用户接受了，他会踏踏实实地去用，那就成功了。如果用户觉得不好用，或者还是要辅以手工，而且总是找IT部门求助，那就失败了。当然，如果IT部门非常独立，别人从不找你来问，那也不是成功的。”

得润电子王立山认为，等大家没有觉得信息化的存在了，像日常用电一样离不开这个系统，那就是成功的标准。

超过69%的企业认为应该按照实施方或者IT厂商的建议进行业务流程调整(图5)。但是得润电子王立山认为，中国的IT软件厂商目前还到不了这个程度，这就是国际上很多软件公司都要通过代理商或者顾问公司来实施的原因。也有少数企业由于其CIO综合素质极高，其IT水平的领先程度甚至超过了大多数企业，他们自身都能完成这个工作。宝钢不锈钢分公司冷轧厂党委书记、副厂长蒋继强认为，信息化的需求与业务流程相关，企业的业务流程会随着企业的发展不断进行调整和优化；随着系统的上线，会产生对信息的不断的需求。另外，计算机技术的发展，会促进信息化的应用和架构的不断创新，这种创新会促进更深层次的应用需求。安利芳服饰信息总监王建平表示，如果发现业务配置有漏洞，他们会提交变更，并与业务部门和总经理进行沟通，当大家同意之后在系统上进行调整。在ERP实施过程中，组织机构有一些调整，但不是很大。

确定信息化项目的内部队伍时，“广泛沟通，共同参与”是被访企业的共同认识，它们占到了84.6%，还有一小部分企业认为，应该采取IT人员首先参与，业务人随后跟进的方式，这与前者的区别也不是很大，说明大家对业务部门参与IT项目的重要性，大家都给予高度的重视。三峡工程开发总公司金和平认为，在实际项目实施中，信息主管部门和业务部门的现场沟通也许更重要（图8）。

北一大隈信息化项目的资金投入是在新厂筹建时与投资总额一起考虑的。人力投入在信息化项目开始时考虑得比较简单，但在实施过程中，软件的管理思想和功能不能满足企业的需求，企业的基础管理工作不能保证软件的运行质量。这两者是相互交织进行，企业应该努力找出现有的管理问题，完善基础管理工作。开发商不能够满足企业一定的特殊需求，由此也需要进行一定的补充开发。这些问题的解决，既需要时间，也要人力的投入。

谈到决定选型的最重要因素，大家对质量、价格、服务和品牌的重要性都有不同程度的认识，但是调查结果表明，100%的企业认为必须综合来分析，因为质量、价格、服务和品牌都很重要（图6、图7）。

在信息系统建设过程中，厂商、外部开发商、内部团队的配合关系是怎样的？北车集团刘树森主任这样答复记者：“随着信息化的深入，大家逐渐认识到信息化还需要高层领导、各部门领导、基层人员甚至一些兼职人员来参与。仅有这些还不够，还必须要靠社会的力量，包括专业服务公司、软硬件供应商、大专院校和科研单位，大家共同组成一个信息化团队，形成重要的支撑，互相紧密配合，才能把信息化工作建设得更好，形成良性循环。”

项目实施过程与监控

调查结果显示，典型制造企业信息化实施的方法与原则一般比较灵活，当被问及针对具体业务模块的实施中，一般是完全按照软件遵循的管理原则实施、根据现有管理原则改软件、还是糅合软件和实际两种实施原则时，57.1%的企业表示上述三种实施模式都存在，有意思的是，尽管管理软件供应商一直在反复强调实施过程中应该尽量减少二次开发，但在我们的调查中，只有14.3%的企业表示在项目实施中尽可能遵循软件原则（见图9）。

亨通集团信息中心主任邵勇介绍本企业情况时说：如果软件原则与亨通实际情况发生冲突，我们通常是看哪种原则更科学，更有利于实际操作和效率的提高，然后再进行取舍。

我们的调查结果显示，在项目试运行过程中，75%的企业感到项目实现了90％以上的设计意图，这说明在我们所调查的这20家典型制造企业中，信息化项目的实施效果相当令企业满意。调查中，没有一家企业表示项目实施效果差强人意（见图10）。

宝钢蒋继强说：我们的项目试运行实现了90％的设计意图，而要达到这种实施效果必须在项目实施过程中对大的业务需求进行固化。济南二机床信息管理中心副主任孟宝刚告诉记者，项目试运行通常能实现大约80%左右的设计意图。试运行能否充分展示出项目中存在的问题取决于项目所处理业务的复杂程度及试运行时间的长短。现在看来，试运行中要协调好与现行业务工作的关系，尽量充分暴露出系统中可能存在的设计缺陷及潜在问题。

当被问及项目实施过程中成本投入与预算成本以及实施时间与预计时间之间的差距时，76.9%的企业表示差距不大，与预期基本一致，承认差距很大的只占7.7%（见图11）。北一大隈机床财务部副部长赵红霞告诉记者，北一大隈EMIS项目实施过程中的成本投入与预算成本有差距，但不是很大，而实施时间与预计时间则差距较大，预计时间为1-2年，实际用了3年。造成差距的主要原因是管理软件的个别模块功能不够完善，需要在实施过程中不断修改和添加功能。

调研结果表明，接受调查的典型制造企业对项目实施的控制和把握能力都比较强，基本上能够将项目时间和成本控制在预计范围之内。

在被问及项目上马后企业会为自己打多少分时，100%的受调查企业给自己打出了70分以上的分数，更有27.2%的企业给自己打出了90分以上的高分（见图12）。

蒋继强说：我们的项目应该打100分，因为该系统已经成为宝钢不锈钢分公司生产的关键业务系统，系统停运将导致生产线停工。中国北方机车车辆工业集团信息中心主任刘树森表示，北车做得好的项目可以得国家级科技成果奖，迄今为止，还没有一项投资最后“骑虎难下”或者“不了了之”。这一结果表明受调查企业的信息化自我评价都比较高。

在回答项目上马后一年企业信息化的方向如何时，66%以上的企业表示将考虑进入二期工程的准备，表示将扩大现有信息系统与具体业务的接触面并提升使用效果的也有25%，这说明受调查企业的信息化热情都比较高，信息化推进力度也都比较强，希望尽快对系统进行完善，使系统发挥出最大的效益（见图13）。

此次调研结果表明，在我们所采访的典型制造企业中，有高达53.8%的受访企业表示信息化项目实施前，信息化在企业的地位是“无足轻重”的，但当项目实施后，有76.9%的企业表示企业已须臾离不开IT系统，另有23.1%的企业表示信息化在企业中的地位一直在逐步提升。（见图14、图15）这也从一个侧面展示出一个带有普遍性的规律，那就是信息化项目的上马和实施对提升企业全员信息化意识，加强各级管理者对信息化的重视程度具有重要作用，当然，与此同时，企业管理层对信息化的重视也将极大地促进信息化项目的实施进程，这两者是相辅相承的。当然，在我们的调查中，也有46.2%的企业一直以来始终非常重视信息化工作，这表明我们的受调查企业信息化意识仍然相对较强。北一大隈机床财务部副部长赵红霞表示：项目实施后，北一大隈的每笔业务，每个环节，每时每刻都离不开信息系统，企业对信息化的依赖越来越强。如果EMIS管理系统出一分钟故障，北一大隈网管员的电话就会被打爆，总经理也会走出办公室处理这件事情，因为公司业务瞬间停止了。因此，可以说信息化在企业的地位无可替代。王立山也说：项目实施后，信息化在企业的地位大大提升。实施前，大家感受不到信息化的好处，实施后，事实说话，信息化的不可替代性一目了然。