毕竟，有效的市场需求和渐趋理性并越来越挑剔的客户并不会盲目地为需求而产生购买欲望，大多数企业看重的是CRM在实施中的实际效果，是上马CRM后可以量化的收益，这是以成本为中心的CallCenter向以利润为中心的CRM转变过程中客户最乐意看到的，也是CRM最主要的卖点。
那么，为何CRM软件会遭遇客户的不满、失望和“用脚投票”?其中原因不仅会影响到整个CRM市场的健康性和有效性，而且会损害CRM生产厂商的知名度和商誉，客户不会选择一个生产CRM软件却自身都达不到CRM要求的厂商，特别是随着社会诚信体系建立和健全，那种不顾商誉纵横于不同产业间的产业投机者，今后将很难再有立锥之地。
不完善的产品和市场
企业的信息化工程，一直是新经济不断融化和改造传统经济管理模式及经营理念的推土机。不论是风起云涌的ERP、供应链管理模式，还是稍后崛起的CRM、项目管理模式等，似乎大多都在吵吵嚷嚷中褪尽光环，成为企业资源整合中的一种成本负担。前段时间在国内外媒体掀起的“IT技术重不重要”的大讨论中，人们一致剥去了IT技术在概念炒作下的泡沫，开始关注其应用性，着力于应用性解决方案的开发成为IT技术发展的方向。IBM的随需而变、惠普加快由技术提供商向服务方案解决供应商的角色转变等，预示着IT离我们越来越近，CRM作为一种新兴但必备的信息化产品，其存在的价值不仅是一种高附加值的技术性产品，更重要的是一种资源优化配置和信息优化整合的应用性产品。重技术轻应用，重研发轻整合，是目前几乎所有CRM厂商的通病，特别是在我国CRM市场上，国内厂商由于在技术和应用上存在观念上的误导，致使本土软件厂商没有充分发挥出熟悉本土市场的优势，在技术瓶颈上至今仍无大的突破，而占据技术优势的国外厂商如SAP和Oracle等，又由于缺乏对本土市场的深刻理解而难以推出适销对路的产品。
中国CRM市场实际上是一个缺乏细分化的市场，大多数CRM产品都具有同质化特点，这些通用性的产品最大的缺点就是个性化的缺失。主要表现在以下几个方面:首先，在设计CRM产品时缺乏系统的考虑。从CRM的产生看，其主要是面向客户而设计的，主要着力于对外部资源的整合，如消费者、供应商、营销商和代理商等，而对企业内部的考虑较少;CRM被更多地当作企业信息化过程中的一个子模块，这种设计中的思维局限，使CRM与企业信息化中的其它模块存在一个接入瓶颈，即不论企业ERP和CRM是否采用同一家企业产品，都难以自然接入，在时间和技术等方面存在差异，从而导致企业内部模块化信息传输的瓶颈，造成了信息资源利用率的低下和浪费，带来了信息化运作成本的提高，不同信息化产品的兼容性问题，带来了中间软件商的生存空间，而这种缺乏全局战略思考的设计问题，恰恰是CRM市场疲软的重要原因。
对企业来说，客户的概念不再仅仅是外部关系，企业内部顾客和竞争者的客户资源也应该成为CRM软件设计时考虑的目标。企业内部顾客主要有三类:职级顾客(上下级之间的关系)，职能顾客(横向职能部门之间的关系)，工序顾客(上下道工序关系)。CRM的设计必须全面考虑这些因素，如果疏忽了职级顾客，很可能无法有效地搜集上下级间的信息，甚至出现上下级之间的信息不对称，出现企业内部“寻租现象”;如果不注意职能顾客，则部门间无法有效沟通，等等。CRM倘若不解决内部顾客的有效沟通和互走互访，则面对外部顾客和竞争者的顾客时就无法形成合力，难以有效运作，自然也就会导致CRM的有限失败。
其次，CRM产品缺乏细分化的产品。产品的细分是以市场的细分为基础的，由于不同的行业对CRM要求千差万别:生产季节性产品的企业，要求CRM在时间因素上的考虑更多些;生产耐用产品的企业，则对客户忠诚度方面要求较高。但目前许多CRM生产者却很少身体力行地体验这种差异性，只通过客户的简单介绍，在CRM通用性产品上做一些增增减减的工作，以此来提供给客户，这种做法本身就没有真正实现以客户为中心的理念，设计人员在理解上的偏差，很可能就是客户今后升级过程中的巨大障碍，而要排队这种障碍，不仅要花费成本，更要花费时间。由于这些CRM产品存在一些功能型缺失，有时会出现比传统操作更难把持的困难，而且，由于企业在不同时期对客户的战略需求不同，客户战略的变动很大程度上要牵涉到CRM数据库内容和架构的重新设计，虽然这在技术上是小事，但对企业内外资源的整合却是大事，处理不好，很容易使客户在常态的稳定性下出现边缘的变动性。当然，CRM对市场的细分，必须有内外两种资源，一是应该构建一个集研发、咨询、公众调查、产品生产及销售等于一体的互动生产链生存方式，因为随着企业涉足领域的增多，CRM厂商难以凭借自身力量解决所有问题;二是应该在企业内部提高分工合作程度，并积极走出去，主动与客户进行实地沟通和体验，提高产品设计的针对性和准确度。
再次，不论是CRM的开发企业还是其使用企业，都没有真正做到“以客户为中心”，致使CRM在技术支持平台和企业对CRM的理念上还保留了以自我为中心、以利益为中心的各种特征。造成这种现状主要有两点:一是在CRM的设计过程中，过多地强调CRM运行主体的便易性，很少考虑客户的便利性，因此，客户主动性是在CRM运行主体主动性的调动下参与的，这实际上是一种主体定位的缺失，过于强调自动化、智能化而带来了灵活性的不足;另外，CRM使用者的以客户为中心往往流于形式，如对供应链的不同客户存在着利益上的根本分歧，企业很多情况下把CRM当作一种利润分配的工具，而非利润创造工具，CRM在运作中并没有创造出利润来，即CRM不同参与主体的关系是利益竞争性的。
CRM如何走向成功
所谓CRM，实质上是一种旨在改善企业与客户关系的一种新型管理工具，是指企业针对各方面信息进行实时采集和动态跟踪，然后进行综合、分析、处理、统计，进而辅助企业进行以客户为中心的全面运营管理。实施CRM有两大目标，一是强化和规范企业在市场营销、销售流程、技术支持、客户服务的管理工作;一是利用CRM的经营理念，实现其与企业内部资源管理系统的整合，从而建立一条完整的“以客户为中心”的企业信息管理系统。随着CRM厂商对CRM市场理解的不断加深和实际运作中不断总结经验，CRM逐渐走向成熟，目前最明显的特点是CRM产品开始以行业主要特征的市场细分战略，这种产品的细分化迅速提升了CRM系统的运作效率，强化了CRM产品的品牌知名度，如用友在汽贸行业，合力金桥在电信市场，创智在房地产方面，联成互动在航运领域，等等，都锻炼出了自身品牌的优势，这些CRM大腕们在不同行业中抢占制高点，不仅有利于把资源集中到某些特定领域，减少资源浪费，而且有效地避免了不必要的竞争，为CRM市场的发育提供了相对宽松的环境。
作为高科技企业的CRM厂商，技术和产品的领先性是其能够生存发展的基本底线，但并非技术越先进越好，技术的进展和运用距现实中人们实际接受的程度越远，则这种技术所生产的产品销售成本就越高，商业化代价就越大，摩托罗拉在铱星项目上的高投入带来的巨额损失，已表明技术冒进战略思路所带来的不利影响。CRM产品应在发扬技术为本的基础上更加注重应用层面的推广，这才是CRM市场不断发展的最终源泉。从长期的发展角度看，目前CRM厂商加大对行业性应用的投入只是CRM突破应用屏障的一个方面，也仅仅是个开始，笔者认为，有必要在以下几方面加大
开放力度：
第一，CRM实施行业细分化是一方面，进行业务细分化将会进一步加强其产品的市场适应性，CRM系统的受益者是谁?CRM设计应强调所有CRM参与主体的共赢，如CRM将面对不同的客户，企业如何能够通过CRM把客户分门别类地区分开来，开发出不同需求的个性化产品来，这不仅考验CRM设计水平，也验证CRM设计人员的市场把握水平。
第二，发展CRM过程中，必须注意中国企业目前的多元化发展特点，CRM以行业为目标进行设计，可以达到特殊适用性的目的，但必须合理设计如何在CRM平台上运作不同行业的接口。第三，CRM系统是否能与企业已存的信息化系统有效地连接，在保证自身运作良好的情况下，合理地利用和分配已有资源中的闲置资源，使整个企业信息化系统能够产生强大的合力。
第四，CRM只是一种方便性的工具，再好的工具也需要人来操作。因此，对人员的培训和企业经营结构的优化，一定要围绕企业现有资源进行分工协作，避免企业内部的部门壁垒和CRM系统的“快餐”工程。
第五，CRM必须处理好产业链间的关系，使其成为利润中心而非花钱的成本中心，CRM作为信息流的主要运作平台，必须使信息在流通过程中保值增值，如在CRM交易平台上迅速分析市场需要，从而使信息产生聚合效应，增加信息的含金量，并提高信息的整合程度，这就要求CRM的工作人员是市场分析师和咨询师，并使客户观念转化成产品需要信息及技术整合信息。
总之，工欲善其事，必先利其器，CRM也应该注意以技术为本，应用为善。