树立起大家对ERP系统的期待和信心，在项目开展之初相当必要，如果成功，这将成为项目实施的突破口。

2005年8月，我受聘于一家港资企业，负责该公司的ERP实施项目。

和老板面谈时，他曾很担心地问过我这样一个问题：在推进项目过程中，如果出现各部门不听从安排和调配，你会怎么办？老板的问题让我马上意识到，该公司在执行力方面存在很大的问题，“管理失控”肯定是高层面临的最头痛的事。

当时，我的回答非常简短：首先，我会从易出成效的事入手，由易而难逐渐推进；其次，人与人之间沟通是需要时间和方法的，我相信自己有这种能力。

茫然和抵触

进入公司后，我才进一步了解到，和众多想上ERP系统的企业一样，公司面临很多急需解决的问题。比如说，不能向已选定的某ERP供应商提出明确的需求，更对该公司的产品缺乏基本的了解，甚至连项目验收标准也没有。

谈到ERP，同事们一般有两种态度：一是茫然，不知道何谓ERP，有些人甚至经常把“ERP”念成“EPR”，经我纠正多遍后仍不‘悔改’，搞得我哭笑不得。

二是抵触，对项目成功缺乏信心。有点ERP理念的人通常知道ERP实施成功率低，头绪多，是个系统工程。再说，企业管理基础薄弱是不争的事实。因此我经常听到诸如“某某企业都没搞起来，我们凭什么能搞好”的言谈。

多年实施的经验告诉我：项目实施的推进工作不仅是个技术活，也是个公关活。人都是有惯性和惰性的，ERP就是要改造传统的观念和流程。如何切入？如何去说服？我采取了以下办法。

实施过程尽量透明化、文字化、规范化

在与高层的交流中我感觉到，高层愿望与基层操作存在很大的差异。如何将高层愿望进行自上而下的解码，转换成基本操作中的工作习惯和准则，是我首先要解决的问题。

比如，高层希望按订单控制材料领料数量，超出订单时要清楚地知道原因。而实际上呢，领料形同虚设，因为生产车间居然有仓库的钥匙，他们可以自主随意领料。有时候开领料单，有时候不开，即便是开出的数据也缺乏核对的依据，物流数据缺乏连惯性和可追溯性。

这种弊端，在采用传统方式管理、缺乏信息化手段的企业中普遍存在。为了得到一张你所需要的报表，就要维护基础数据做好每一张单据。

没有人了解ERP的功能是建立在哪些细节操作的基础上，需要以哪些方法作为指导，最终大家付出的努力会产生多大量化的效果。

ERP实施人员一个很重要的工作，就是展现蓝图、激励全体、指导实施和创造成果。因此实施过程要尽量文字化和透明化。这一方面可以形成共识，另一方面还可以整理实施思路，作为调整工作任务偏差的依据。

我以甘特图列出详细的实施计划和实施文档清单，又对整个实施过程每月按照实施计划目标分解，制订了月计划，每一周按月计划目标分解制定周计划，并将每月、每周的工作总结情况汇报给高层，并通知中层。

每一层的计划都详细列出实施内容及所需配合的部门，并对配合的部门进行了打分考评，以便中、高层对项目的进展有大致的了解。

分步实施由易到难

虽然ERP是先进而高度集成的系统，同时逻辑性和严谨度也非常高，但系统上线工作不可能做到一步到位。我采用“先僵化再固化直至优化”的指导思想。

譬如仓库系统的业务处理。由于仓库系统最先上线，最开始时业务处理流程与采购、销售、生产是脱节的，当销售、采购上线后，仓库业务处理就需要与相关部门对接起来，实现系统的整合优化，也可避免部门之间缺乏监督检查，重复劳动工作等问题，增强数据可追溯性。

我们收集基础数据创建演示账套，大批制作各部门现在手工统计的报表，大批量的自定义单据，使ERP系统中的许多表单与已有的表单格式一致或贴近，突出ERP系统在替代手工统计、数据分析上的优势和效率，先展现系统今后会达到的效果。

树立起大家对ERP系统的期待和信心，在项目开展之初相当必要，如果成功，这将成为项目实施的突破口。

我搞实施多年，见过许多实施顾问坚决要求客户向标准的ERP商业套装软件靠近。

我却始终认为，ERP实施是一个渐进和长期的过程，如果太急则欲速不达。无论现存的管理现状是多么落后和恶劣，就算要变革，也不能希望一斧子砍下去就能成功