昨天下午出去了，商量信息化验收会的事情。确定之后，回到公司通过用友A6协同管理系统（以下简称A6协同），安排车辆、会议、新闻稿等事宜。晚上回家，登录A6协同，收到会议议程有变动的电子邮件，赶紧处理，并转发协同给相关人员，知会四位领导。五分钟，一切搞定，关机。”上海冠达尔钢结构有限公司（以下简称冠达尔）IT总监何卫对他昨天的工作内容做了个小结。

上A6协同之前，何卫可没有这么轻松。一旦会议议程生变，给全球同事发邮件、传真、短消息，再打电话确认，忙得像呼叫中心的话务员一样，却半天也搞不惦。现在，他解脱了。

比他更感到如释重负的是董事长曹平。从2005年3月跟用友签下协议时起，曹平就寝食不安，整天想着如果信息化失败怎么办？不仅要承受两年时光的流逝，还要承受来自集团公司（宝钢）的无形压力。他的信心不足在于两点：完全个性化的钢结构解决方案在国内没有先例；PDM必须与ERP系统对接，在国内也没有先例，冠达尔本身就是第一家实施PDM系统的钢结构企业。

整个金属结构行业都注视着冠达尔这只业内的领头羊：它是世界最大钢结构建筑——中央电视台新址主体钢结构的供应商，它即将完成世界第一高楼“上海环球金融中心大厦（101层）”的钢结构制作。

2005年5月，冠达尔贯彻实施“打造数字钢构”的战略目标，历时两个月立项、选型，最终确定启用用友A6协同管理系统。

体验高效、新奇的协同之旅

数字解决方案实施过程的艰苦自不必待言，上线后苦尽甘来，IT总监何卫用他一天的工作描绘了具有冠达尔特色的高效、新奇之旅，展示了A6协同的妙处。

第一站：登录A6，协同打卡。九点，到办公室，打开笔记本电脑，登录A6协同管理系统，查看当天的待办事项和跟踪事项，及时了解相关人员的工作信息(会议、出差情况)、工作进度等，合理调整工作安排。

“我们分布在各国各地的200多名管理人员每天都会登录A6协同，形同打卡。公司规定，每天上午9点和下午3点半，无论在哪儿，全体管理人员至少上线一次，没有任何理由例外。这样我们就解决了异地、远程、移动办公而不能第一时间获得信息与处理的问题，实现了跨部门、跨区域的协同工作。”何卫说。

看看昨晚发的协同，三位领导作了批示意见。主要领导在北京，还没有确认，看他是否在线，“催办”一下。很快收到了回复，会议议程得以最终确定。

第二站：分解任务，固化流程与自定义流程。然后发布会议议程公告，让各个相关人员知晓；自定义了“用车具体接送时间安排”的表单之后，发给相关人员，请他们根据实际情况作补充和修改……做好一系列任务的分解、计划、组织、分配和下达。信息化会议就这么定了。

会议费用还得走流程，选中财务费用模板的“会务费用申请”流程，很快填好表单内容，立即发送，就什么也不用管了。

“值得一提的是，我们所有部门、业务、管理岗位的300多个流程实现了系统固化流转，定制了1000多个表单，使企业的运营、管理效率和效果大大提高，所有过程清晰并可追溯，保障了公司的各项规章制度能够长期有效地执行。”

第三站：执行任务，沟通手段多元化。下午与北京办事处举行网络视频例会，议题是“项目档案OA归档培训”，建立公司统一的电子资料库，解决人员岗位变更、调动而造成的资料缺失或个人丢失等现象，集中积累并形成公司的知识库，便于共享、相互学习、经验交流，从而提高大家的素质。同时，也可实现公司信息知识积累电子化，为业务经营提供强大的信息资源支撑。

远程培训开始了，图像、声音都还可以，讲起来没有遇到太大的障碍。讲课进行到一半，突然网络中断。这下麻烦了，几十个电话打进来，手机也响个不停，何卫一下子懵了。局域网没有问题，那就是外部网络出了问题？网络又好了，原来是北京办事处的机器宕机了。培训继续顺利进行。

网络会议结束后，回到办公室登录A6协同，会务费用的流程通过审批，已经到了财务，会务费用问题也搞定了。

第四站：员工互动，营造特色文化。“公告、讨论、调查等公共信息区一直很活跃，是我们互动的文化平台，是企业管理的一个积极、正确的导向，特别受到大家的欢迎与喜爱。”何卫一指网页对话框，“瞧，董事长都亲自来发调查了，赶紧看看。”

曹平正就轨道3号延伸线开通是否需给员工发车贴一事，向大家征询意见，并要求大家投票表决。在已投票的140名员工中，直言不讳要求“快发车贴”的比例高达70%。网络世界里，大家的沟通交往因身份地位造成的隔阂大大淡化了，企业决策变成了“家长里短”的话题。

董事长曹平参加公共信息区的讨论

自2005年9月A6协同上线以来，冠达尔遍布世界各地的分支机构、流动业务人员组织被打造成一个紧密、高效的团体，消除了原来管理中存在的“视觉盲区”和“管理断点”。A6协同也成为目前冠达尔使用率最高的信息系统。

PDM与ERP对接成功

A6协同的应用，为实施ERP和PDM系统的对接迈出了关键一步。作为宝钢旗下的二级子公司，冠达尔处在行话所谓的“三边”行业里：边设计，边制造，边施工。这个行业具有鲜明的特点：业主对于产品的设计经常发生变化，而从设计到钢结构件出品，厂商需要数月的制造、运输过程，期间的钢产品价格可能大幅度波动，威胁企业的原料采购成本。

如何让业主的设计信息反馈到厂商的设计、采购、物流等环节，最大限度缩小各部门的信息流转时间和信息误差，是钢结构行业面临的共同挑战。钢结构设计是整个钢结构产品链的核心环节，设计本身会产生很多数据。在冠达尔，一个项目的设计图纸就以吨计，管理产品数据成为很复杂的事。

在钢结构产品的设计中，使用的核心软件是PDM，即产品数据管理软件。它不仅是结构工程师的设计工具，也是钢结构产品数据的发源地，验证、制造和物流各环节的数据都来自这里。

2005年之前，上海钢结构行业还没有采用ERP进行管理的企业，缺乏可供参考的信息化模版，而国外企业实施的PDM和ERP项目又极其昂贵。冠达尔吃上了第一只“螃蟹”：整合PDM与ERP，直接将设计信息转移到后续工序；项目实施部门将实施经验融合到一套“固化”的信息化系统里，把经验转化为管理规范和知识库。

实施该项目的难度在于PDM直接生成物流清单，然后将信息流转到ERP系统。PDM本身与ERP的集成能力，是冠达尔最看中的能力，也是这次项目成功的关键所在，PDM与ERP相结合，保证了信息输入的同一性、准确性。

作为跨度在一年以上的软件项目，冠达尔把该项目分成三步走。每走一步，都解决了相应的财务、物流等问题，ERP系统则将项目经理在实施中积累的管理经验，固化到了这套系统中。过去，钢结构项目的管理经验很大程度上保存在项目经理的脑子里，例如中央电视台新址、金茂大厦等标志性建筑项目，很多项目管理的细节都在一线的项目经理那里，没有很好地整理出来。如何管理下一个项目，仍然要靠项目经理的经验，对于公司的长远发展并不利。

在新系统下，项目管理变成了一个固定流程，新接手项目的人也可以按照系统的设置，按部就班地实施项目管理。而财务管理是最早受益的部门，因为钢结构项目的建设周期很长，最长的项目回款周期达5年之久，如果没有一套信息化系统来运作，一旦项目经理和财务部门都换了人，财务回款就会成为很大的问题。

经过一年多的实施，冠达尔信息化一期项目结束。在新的平台下，过去设计部门以吨论的设计图纸消失了，财务部门复杂的单据也消失了。而在物流方面，冠达尔节省了多达40%的库存，由此带来的价格风险规避效益更是可观。