青藏铁路被称之为天路，之所以称之为天路是因为在世人看来，是不可能在世界屋脊之上建造这样一条铁路，而就是在2006年这条铁路全线贯通。而当2001年DCMS成立进军国内ERP市场时，在外界看来DCMS就是要在中国ERP市场修建一条几乎不可能实现的“天路”，当2006年时隔五年之后，神州数码总裁郭为和鼎新电脑董事长孙蔼彬的手再次紧紧握在了一起，而这次握手，再次确立了DCMS从制造业信息化的角度实现数字化中国的宏伟战略的思路，而且DCMS用实际证明已用五年的时间在ERP行业成功的修建了这样一条“天路”。

传承与超越：神州数码ERP的五年计划

从2001年初开始，神州数码就已经前瞻性的看到，与企业信息化关系最密切的ERP应用将是一个前景巨大的领域，虽然当时有一个部门几十个人在做此项业务，但对于这样的发展速度和产品服务能力神州数码的总裁郭为并不满意，他再次以其独到的眼光开始了寻觅之路，加大投入或引入合作者，发展以ERP服务为核心的企业信息化业务成为了他一个时期的工作重点。在有关政府部门领导的引见下，当与台湾鼎新电脑公司短暂的接触后，神州数码与鼎新电脑迅速达成了一致，两个公司强强联手，融合出了国内ERP市场中的一支新的生力军，合资协议的有效期是五年。
神州数码与鼎新电脑能够合作，与来自于双方互补的优势和共通的企业经营理念及价值观有着密切的联系，双方的高层团队都很务实，两个公司在各自领域之前又都非常专业，对于市场和技术未来的发展趋势看法非常一致，并且不仅仅看到各自今天的产品和市场地位，而是更多地感受到对方整个团队的力量和信心。神州数码总裁郭为对鼎新在台湾近二十年所取得的成表示非常赞赏，对于业务管理，服务监控，产品研发和管理，都可圈可点，而鼎新之前在大陆已经开始了一段时间的探索，对于神州数码的品牌、经验和管理团队，也表现出了相当的钦佩。正是基于这种互信互任的前提，双方一致认为通过相互学习，取长补短，一定会再造出一个优秀并且卓越的企业。
台湾《PC WEEK》杂志曾对规模在台湾排名前1000位的企业CIO进行了一次使用ERP品牌调查，鼎新电脑以绝对的优势排在台湾本地ERP及管理软件与服务供应商的首位，这不仅由于其营业额比排在其后的另外9家的总和还要多，更由于其从1982年就开始积累起来的13000家的庞大客户群，在规模前1000名的制造企业中，有近400家采用的是鼎新电脑的ERP系统，其中包括华硕、宏基、富士康等世界级的现代制造企业，还有大量涉及机械、电子、化工、医药、汽车等20多个制造领域细分行业中的著名企业。鼎新电脑在台湾管理软件界的地位，正如联想的PC业务、神州数码的分销业务在大陆一样，有着绝对的优势，而这都源于对各自领域的深层理解和把握。
正是基于双方优势的传承，DCMS在五年中实现了对自身和对行业的超越。在成立伊始，DCMS就有了自己的第一个五年计划，这就是：打破国外高端ERP软件高昂价格和垄断地位，改写国内ERP市场的格局，以成熟的产品和经验切实提高ERP在企业的实施成功率，五年内进入企业ERP提供商前三甲。时至今日，它的确做到了。合资公司自2001年底正式注册，进入国内ERP市场后，前两个月就获得了两千万元的销售额，前三个季度营业收入即超过五千万元，第二年就创造了数以亿计的业绩。凭着自有品牌的易拓、易飞、易助等高、中、低端全线ERP产品，以及电子商务、OA、工作流系统、代理实施SAP等全面业务的开展，DCMS迅速在企业管理软件市场上站稳了脚根，被誉为ERP业界的黑马。2004财年，DCMS实现税前净利900万，而2006上半财年的总营收达到1.6个亿，增长速度是同行业平均增速的四倍。公司员工数量的变化也能从侧面反映出DCMS这五年的稳步成长态势，从起初的不足200人到 2004年的400多人，再到2005年的700 多人，2006年底已经接近一千人。由于DCMS对标准化和专业化的坚持， DCMS为客户实施ERP项目的上线成功率一直保持在98%以上，这样的数据一扫中国ERP市场上高失败率的阴霾，迎来了普及时代的蔚蓝晴空。

交融与共赢：把“IT服务中国”落到实处

“IT服务中国”是神码集团一直以来赋予自己的历史使命和发展目标，这一旗帜下目前汇集了包括金融、税务、电子政务、电信、ERP、集成在内的六大业务单元。据统计，目前神州数码软件部门的员工已经增至近4000人，这一数字已经远超过了国内最大的IT服务商IBM中国公司和惠普中国公司所从事IT服务的员工数目。在这其中，也包括了DCMS在上海和南京两处研发中心设置的技术团队，DCMS南京研发中心是于2006年建成，研发人员规模已过百人，主要进行企业市场需求研究和ERP新品的研发。DCMS研发力量的扩张，是神码集团“IT服务中国”战略在ERP领域的又一次落地。
神州数码总裁郭为认为： ERP软件及服务提供商至少要具备四个关键成功要素：一是好的口碑和品牌；二是要有先进适用、可持续升级和发展的产品；三是较强的项目管理能力；四是结合国情特点的顾问式销售。而神州数码与鼎新的合作，使DCMS开始运作之时就同时站在了两个巨人的肩上，因此在这四个方面都具备了其它ERP公司想拥有却不具有的起点。
具体来说，巨人之一的神州数码作为国内最大的专业系统集成商和IT分销商，秉承联想的优秀基因，经过数年来耕耘、努力和铺垫，神州数码已经在企业用户受众群里建立了良好的品牌认知和美誉度神州数码集团本身也是信息化管理的优秀实践者，在内部实施ERP时创造了全国9大平台同时上线的奇迹，并总结出一套在行之有效的ERP实施的流程、方法和经验；同时，神州数码在系统集成上建立了国内一流的大型项目管理的能力，具有一级系统集成业务资质。从另一个方面看，中国地区、行业之间企业信息化水准参差不齐、差异性极大，神州数码的国际资源整合能力及遍及全国的平台和渠道资源，使合资公司能够最好地满足国内各类大中小型企业的跨行业、跨地域、跨产品的个性化需求。另一个巨人就是鼎新电脑，台湾是近20年来迅速崛起的世界级制造中心之一，随着产业的发展，鼎新电脑也随之成长为台湾最大的ERP提供商，并拥有了20多年的发展经验和13000多家企业用户，产品和服务包含了国际化的制造业和流通业管理之精髓。这对于DCMS于国内市场和用户的深刻理解，使得DCMS能够建立顾问式的销售模式，为用户提供集咨询、培训、实施、跟踪反馈等全方位一体化的服务。更重要的是，鼎新电脑拥有一整套产品研发和业务发展的管理思想和方法，这保证了DCMS能够持续不断地创新和提供成熟、先进并且适用的软件产品。
双方对于公司发展认识的趋同，是双方交融与共赢的基础，在谈到“数字化中国”的理想、谈到“让中国企业用上自己的ERP产品”时，鼎新电脑同神州数码取得了高度的一致。把前者在台湾制造业取得的成功移植到大陆企业中来，这是对“IT服务中国”最为生动的演绎。

专注务实：同企业客户一起成长

“DCMS的下一个五年计划的具体方案虽还未对外界公布，但有一点是可以肯定的，就是仍会专注于制造业，和客户一起，帮助他们成长。”鼎新电脑的董事长孙海斌与神州数码总裁郭为一致表示出以上看法。
鼎新电脑孙总认为： ERP不仅是管理工具，也是管理变革的手段，从ERP各个模块的应用效果来讲，难点在于生产制造，在这些方面包括质量管理、设备管理等一些扩展的运用，这是一个未来趋势，同时是一个热点。实施周期方面，从目前来讲还是差异很大，总的来讲，实施周期不超过半年，如果过短的话，可能是没诊断清楚，过长的话，企业发展得很快，会造成ERP系统的过时。ERP真正的优势并非对财务流程的梳理，而是在于其对于产品生产流程和流通过程的有效控制。纯粹的ERP概念应该是针对制造业的一种信息化的解决方案，这是ERP的核心功用。
我们发现，目前国内企业信息化的现状是：IT基础建设实施层次和IT应用的层次均较低。已经上线的企业ERP目前大多停留在业务流程化的阶段，尚未达到决策支持阶段，大多数企业仅做到对人、财、物的统一管理；其它未上ERP系统的企业IT应用层次更低，目前仅停留在财务、公文、邮件、浏览等使用层次上。制造企业内普遍存在着库存积压严重、资金周转困难、内部信息流通不畅、生产计划预测不准的问题。没有生产订单的时候，为市场开拓发愁，接到订单，又开始为生产管理而发愁。很多企业即使通过种种努力拿到订单，但对于订单的消化能力和交付能力又面临瓶颈。企业中所有资源和工作重心都围绕着现有订单进行。这种订单驱动型的制造企业，其核心问题在于其自身绿色供应链的缺失，所有精力都在应付现有订单，对于创新及未来发展缺乏明确规划，而只关注短期生存。发展思路不明晰，缺乏战略规划和市场应变能力，这几乎是时下制造企业普遍具有的通病。
国外ERP厂商的产品能够很好的解决以上问题么？也不尽然，国外ERP厂商大多是在西方大工业化的环境中成熟起来，在工业时代至今的二百年里，缔造了世界百强企业的先进管理模式，也成就了SAP、Oracle等一批管理软件巨头。但他们在进入中国市场时仍然会遇到管理文化冲突和本地化服务、成本高等问题。中国大陆的制造企业发展历史不过几十年，虽然现已成为“制造大国”，但是离“制造强国”仍然有很长一段路要走，跻身世界百强的民族企业屈指可数。如果完全依附于本土企业边实践边研发升级，中国企业的信息化之路也过于漫长而迟缓。因此，把鼎新在台湾取得的成功经验复制到大陆来，仍然是DCMS未来五年中的战略重点。我们有理由相信，由于鼎新电脑的ERP产品在台湾是伴随着一批优秀的华人企业成长而成熟并完善起来的，具有二十多年的积淀和文化的相通、相融性，完全能够推动大陆企业的信息化进步。
郭总认为：一个全球化企业的发展路径应该首先从规范化管理做起，剔除过多的人为因素，通过规范化、标准化的管理，使它的管理模式可以不断地复制，从而实现规模扩张；其次是精细化管理，所谓精细化管理就是要求企业作业及管理的流程要非常精细；第三是如何做到价值链的整合，今天的企业不是孤立的企业，如何与上下游进行高效地互动与协同，已经成为现代企业管理中的重要课题之一。目前，以客户为导向，整合各方面资源，通过创建平台来帮助客户获得更多的商业价值，已经成为重要的手段；最后是全球化运营，即通过各种途径和方式整合全球的资源，通过进一步的跑马圈地与精耕细作，来完成它的发展战略。
同样，中国企业的发展也必然会经历这样四个阶段。要缩短整个进化周期，只能借助专业的信息化系统，通过研发快捷化、流程标准化、管理适度化和运作协同化来完成企业从订单驱动型到管理驱动型的转变，从而过渡到制造业的后生存时代。而在这个过程中，也是DCMS和中国企业一同成长发展的过程。

蓝海战略：同ERP行业一起改变

在过去的五年里，DCMS已经成长为ERP行业中举足轻重的一线厂商。在今后的五年里，DCMS的发展也同样将主导中国ERP市场的方向。
ERP与制造业的关系犹如水和鱼，制造业的发展直接影响ERP产业的发展。随着制造业的发展，ERP行业自身也必须进行创新和改变，才能够满足新形势下的制造业企业需求。针对制造业目前普遍存在的种种问题，ERP所肩负的使命应该在原有基础上有所延伸。ERP不仅是要帮企业管好现在的财务、进销存和生产，而且还要以前瞻性的眼光和长期发展的战略高度，来帮助企业进行持续的能力改善与提升。而目前ERP行业现状是，国内以财务起家的ＥＲＰ厂商先天能力缺失，重财务、轻生产的软件设计理念和经验，或将进销存和财务模块进行简单捆绑所形成的产品用来服务市场客户，以及ＥＲＰ厂商之间采用非正常的方式进行竞争，并没有从制造业后生存的角度去为客户提供真正的价值。显然，ＥＲＰ迫切需要与时俱进，进行转变，开创ERP蓝海。
 DCMS认为，ERP蓝海的主要内涵如下：
 创新为本——红海是有限的竞争之海，蓝海是无垠的创新之海。对ERP行业而言，与其在有限的领域内进行激烈的竞争，不如开创无限的新领域，用差异化和创新性来赢得市场与客户；
 价值回归——ERP厂商自身必须完成从市场导向、利益导向到价值导向的转变。只有向客户提供真正的价值，帮助客户顺利越过后生存时代，ERP厂商自身才有生存和发展的空间。而用各种概念混淆视听，用强大的舆论炒作来误导企业，这是市场导向；仅仅盯着眼前卖一套产品或几个license，通过各种手段拿下订单，这是利益导向；
 一体化解决方案——根据价值导向的核心理念，ERP厂商必须充分挖掘和释放企业客户的新需求，把自己从卖产品的角色提升到客户的战略合作伙伴的高度上，设身处地为客户提供一体化解决方案，帮助客户建立起绿色供应链；
 绿色供应链——ERP厂商不仅要帮助制造业客户打造绿色供应链，其自身的运营也需要着眼长远，打造绿色供应链。包括各类人才培养、组织结构优化、战略层面的资本运作等等；
 意识问题和人才问题的解决——经历了“启蒙阶段”、“发展与挫折阶段”后，时下的ERP市场离真正的“理性和成熟阶段”仍有一段距离，财务先行、平台概念等一些舆论导向被炒作成主流论调而盛行。同时ERP行业的人才现状与培训模式都不容乐观。ERP蓝海战略必须解决这两头拦路虎。
 客户开拓的问题——ERP行业目前的销售模式是激烈而短视的，ERP蓝海战略对此提出的解决之道是：ERP厂商需要奉行标准化的业务推广模式，同时还要想办法让客户去影响客户，通过复制的手段，把一家企业的成功变成一个群体的成功，把一个群体的成功变成多个群体的成功，进而实现ERP在中国的普遍成功。