2006年转眼就要过去了，这样的岁末年终，当人们都忙着数落自己一年来收获的知识、幸福和成就感之时，中国电信股份有限公司广州研究院却在为一个新的开始而努力。今天，会议室里一改往日此时的冷清感，甚至座无虚席，一场以质管员为主体的“院项目管理系统(PMS)学习与实践”培训活动正在如火如荼的展开，而会场里热烈的讨论和提问正是来自这些工作在企业研发项目部门一线的质管员们。现在，作为每个部门协助科技发展部组织落实部门内项目管理工作的直接协调人，他们将被赋予一个新的职责：为保障系统项目管理系统的实施应用，研究院将建立一支项目监理员队伍，对研发项目进行跟踪和监控。而这个就要接受各个研发部门检验的系统是一个将知识管理、流程管理和项目管理融合利用，实现以项目管理为驱动、促进知识积累与应用的项目管理系统。另一个重大的意义在于，PMS的应用使得企业距离希望的目标更近了——研发成为企业发展战略的关键性部分，围绕战略进行研发的计划、组织、实施和控制，进行系统、高效的研发，向第三代研发管理模式迈进！
项目管理要“升级”
一直以来，面对电信市场竞争形势的日益严峻，中国电信提出了战略转型，对业务重新定位，将企业从 “传统基础网络运营商”向“现代综合信息服务提供商”转变。在业务战略转型的同时，也相应的提出了精确管理的要求。广州研究院作为中国电信企业的研究院，一直积极主动地参与到企业的管理变革之中，为支撑企业转型和精确管理做出自己应有的作用。近年来，他们在
然而，与企业在战略转型和研发工作上取得的成果相比，企业在研发管理上的能力却一直裹步不前，企业虽然在项目管理工作上取得了一些进展，然后研发工作整体上还是表现出对战略的指导不足。因为院所领导在对整体项目管控上缺乏有效的监控和预警手段，难以实时了解项目进展情况以及各个项目人力资源使用情况，难以对项目的进程和预算有一个宏观的了解和掌握；并且对涉及项目过程控制、进度、考核等要求，在原来都是独立一个流程来处理的，管理的效率比较低，流程间的关联性也不强。而对于部门来说，企业知识管理平台和项目工具平台独立，使得各个研发部门间整体工作中协调机制和共享知识严重不足，给企业进一步提高研发能力和学习能力带来了发展的瓶颈。
[如何运用规划、监控和协调手段，让研发相对可控，让企业不至于沦为盲人，让研发团队不至于沦为瞎马或脱僵的野马？]
项目管理系统改变
针对目前研究院的主要项目：集团科技项目、集团产品开发项目、成本性支出项目、院自立项、指令性项目、省公司资本性支出科技项目和省公司资本性支出建设项目等。PMS项目组针对每一类的项目都制定了详细的项目管理细则，并让这种规则体现在系统中。本期具体实现的功能模块如下：
项目申报流程为个人申报后到部门审核，然后由院科技部汇总报相关审核组织审核后，科技部项目监理员将审核结果录入代表院审批，最后完成申报流程归档
通过项目立项功能实现对项目立项信息的管理。项目立项表单包括项目监理填写和项目经理填写两个部分。
需要在项目立项表与项目申报表之间建立关联关系，方便统计出项目的申报成功率。
根据立项表中的项目管理流程类型，自动载入WBS的任务树模板，项目经理在此基础上可以进行增添删改的功能，并定义每个任务的执行人与计划开始结束日期。
项目经理在完成计划编制后，将计划提交到部门和院审核。审批通过后，项目建立确定项目计划正式执行。
项目经理需要根据项目的实际情况，将进度反映在WBS任务树中。
当项目发生变化，需要修改项目计划时，由项目经理根据实际情况将变更的内容通过WBS任务树在系统上记录，并通过部门审批、院审批。
项目经理根据计划安排，在内审点期间发起内审申请。由内审相关人员负责审核。科技发展部负责检查相关材料的完备性，并给出分数。
在项目预算费用下达后，项目监理通过项目预算下达流程，将项目的费用情况在系统中记录。
当项目发生费用时，财务人员将费用发生类型、发生额、对应项目、对应人和对应部门通过项目费用记录流程在系统中做记录。
项目经理需要通过项目沟通流程，将与项目需求方的沟通放到系统。项目监理根据沟通记录可以对沟通记录进行打分，也可以对沟通记录进行批准或者打回重做。
项目报表主要反映项目进度情况、质量情况、费用使用情况和资源使用情况。项目报表会考虑不同角色用户的需求，项目报表有以下类型：
项目基本信息报表：通过项目立项表的基本信息进行统计——项目申报成功率统计；部门项目分布情况统计项目类型分布情况统计。
项目人力资源报表：对项目成员的任务承担量进行统计——人员任务计划视图。
项目进度类报表：对项目的进行完成情况进行统计——项目进度完成情况统计。示例如图2所示。
费用类报表：对项目的费用使用情况进行统计——项目费用使用情况表。
项目考核看板：项目考核点统计。
建立院项目管理文档的知识分类体系。
建立项目知识库，以便于将研究院的项目成果更多的落实到平台中，成为可积累和可重用的资源。根据权限的定义和设置，最大限度的在各级员工中实现共享，为项目开展提供比较好的资源支撑。
同时，提供项目知识索引，方便的查询指定项目开发过程的各类文档信息。
与KMS对接，共享知识成果
PMS实现了对项目全过程的管控，并在流程的每个环节产生相关项目文档，而这些文档就是研发过程中所收获的知识成果的有效载体。而知识管理平台具有灵活、可控、安全的文档共享功能。因此，知识管理平台与项目管理系统需要实现无缝集成，才能对知识成果进行有效共享和利用。
回顾知识管理和科研精确管理两个平台集成建设的过程，如何合理定位两者的关系曾是该项目建设上的一个问题。为此，科技发展部与信息资源部专门成立了联合项目小组，经过项目组的努力，理顺了两个平台的关系，明确了各自的定位，并制定了应用整合解决方案。事实上，两个管理平台之间是一种互相补充、互相促进的关系。项目管理系统实现对科研过程的管控和科研成果的即时上报、考核等功能，同时通过与知识管理平台的集成接口，将审核后的最终成果自动导入知识管理平台，由知识管理平台为全院员工提供有效、安全、可控的共享。由此可见，通过知识管理和科研精确管理两个平台的集成建设，能够实现从知识的生产过程，到知识成果的共享、利用、再创新的整个过程进行管理。两个平台的建成和整合应用，必将对推进研究院科研过程的精确管理和进一步促进知识的共享、利用和创新发挥重要作用。