湖北凯龙化工集团股份有限公司是原省属军工企业--国营襄沙化工厂于1994年主体改制而组建的。公司现有资产总额2.1亿元，员工800余人，是国内民爆器材的重点骨干企业，湖北省同行业龙头企业。公司推行重科技、重管理、重人才"三重"发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，2004年又被湖北省科技厅确定为"十五"制造业信息化示范企业。

　　公司主要生产工业炸药、精细化工、纸塑包装三大系列产品。另外，与英国摩根公司合资组建了摩根凯龙(荆门)热陶瓷有限公司，主要生产销售高性能陶瓷纤维及其制品。公司销售网络健全，覆盖全国20多个省(市、自治区)，产品远销苏丹、尼日利亚等国，深受国内外用户好评。

　　信息共享　迫在眉睫

　　实施浪潮ERP之前，公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。90年代初，公司共有2台电脑，有3名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。2000年后，公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求应付日趋增长的业务工作。这些应用虽然对生产制造与管理起到了一定的作用，但矛盾与问题也频频出现。

　　由于缺乏统一规划，系统之间网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重，企业各部门的数据无法共享，千变万化的市场信息不能及时传递到相关部门，粗放的管理与细化管理的需求极不相适等等，以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。

　　生产的管理与计划的制定也成为企业进一步发展壮大的瓶颈。某产品2003年的产量为3 吨，而2年以后同期产量增长到15吨。而且，民爆行业产品定制化程度非常高，即使是看上去相同的两个型号也会存在很大的不同，比如使用范围、爆破系数等。因此生产要完全根据订单设定具体参数，先把订单分解成各种规格的原材料或者半成品，然后再合并相同规格的物料，投入生产，最后根据订单选出相应的物料进行生产。

      整个制造过程非常复杂，稍有差错就可能造成缺料、规格不匹配或生产过量造成浪费。如果在生产过程中计划发生了变更，就很有可能带来一系列延迟和混乱。同样，在仓储、质检等方面，由于手工操作，物料不统一，笔误的现象也屡屡发生，致使重复工作多、周期长、客户满意度低。

　　在问题面前，企业高层审时度势，决定借鉴国内外先进的管理思想，对企业资源进行统一管理，计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息中心，于2003年正式开始了对信息化道路的探索。

　　成熟应用　选型关键

　　为了选择合适的ERP合作厂商，公司对国内外ERP软件产品进行了仔细调研和分析，实地考察了几家供应商提供的典型用户，在与他们接触的过程中接受了很多先进的理念和成熟的经验，奠定了ERP选型的指导思想。

　　选型考虑的不仅仅是产品本身的问题，对软件的实施、培训、维护、服务和成功案例等内容以及系统实施咨询人员的稳定性、系统技术的可持续性、系统未来的扩展性和兼容性等都进行了认真考虑，因为从企业的发展来看，软件提供商一旦选定，企业同供应商之间就形成了长期的合作关系，所以供应商应该是具有强大实力和稳定发展能力的IT企业。

　　根据企业的产品性能、生产组织形式、质量检验体系、安全管理方式和经营管理模式等特点，经过多方考察和审慎考虑，通过招标方式，最终选择了浪潮ERP化工行业解决方案。该系统在中石化、中海化、上海高桥石化、富菱化工、石家庄联碱厂等单位都得到成功应用。

　　企业收益　数字说话

　　2004年8月，系统开始实施，内容涉及财务管理、采购管理、库存管理、销售管理、报表管理、生产管理、质检管理、设备管理、安全管理、新品研发管理以及办公自动化等。

　　浪潮ERP系统的成功上线不仅解决了企业管理上存在的诸多问题，而且帮助企业提升了管理水平和经济效益，达到了预期效果。

　　加强企业物料管理是ERP系统取得效益的主要方面。根据系统显示，库存和在制品可减少20%～30%，减少资金占用200-300万元。如，2005年7月份资金占用为3797万元，而2003年同期则为5071.5万元，降低了1274.5万元。同时由于库存量减少，库存管理费用也相应降低。

　　劳动生产率的提高使管理人员费用降低24.7%，月度费用由2003年的885.8万元降至2005年的667万元。同时由于生产和配料过程紧凑，减少了混乱和重复工作，可平均提高劳动生产率15%左右。

　　生产过程中实现按产品消耗定额限额发料，有效减少了原材料浪费，降低生产成本10%。以炸药为例，生产成本由2003年的3505元/吨降至2005年的3140元/吨。

　　2003年，凯龙化工在全行业400家企业中排名42名，2004年排名为14名，预计2005年可进入行业前10名，企业规模和效益迅速提高。

　　规范了企业管理

　　在ERP系统运行过程中，根据系统的具体要求，对企业的物料进行了统一编码和统一命名，对供应商和经销商进行了统一编码和分类，由此解决了企业长期物料不清和不明的状态，解决了对供应商和经销商管理不规范的状态，解决了仓库物料管理粗放，分类不清的状态。通过ERP系统实现了企业与分支机构之间的实时、动态的信息交换，使企业内部销售、生产、采购、财务等生产经营信息得到及时传递，在信息集成的基础上实现企业产、供、销、人、财、物的功能集成化管理。

　　统一协调与供应商及客户的业务，快速处理企业范围内的生产、采购和调拨，使企业的物流、资金流和信息流达到高度的统一，使企业逐步走向敏捷、互动的高级形态。促使企业在管理思想、管理模式、业务流程、组织结构、质量管理、规章制度、科学决策、信息化建设和企业竞争力等方面进一步得到规范和提高。

　　提高了企业应变能力

　　传统的先生产产品然后推向市场的"推"式经营方式，被根据市场需求安排生产的"拉"式经营方式所取代。企业运用的ERP系统是市场和订单驱动的机制，有较强的多品种小批量生产的组织能力和市场应变能力，它优化了企业的供应链系统，能以最快的速度了解市场和客户的需求，以最快的和最经济的方式安排生产，并以最快的速度寻求最佳供应商，以低成本、高质量、短周期供货。企业的应变能力显著增强。

　　加强了财务管理能力

　　ERP系统启用之后，费用的监控通过归口部门来管理，谁使用、谁批准、谁负责。使得在传统财务中难以查询的情况一目了然，起到了很强的约束和控制的作用。解决了历年来销售、供应、财务对账难的问题，清晰、明确地反映出销售应收账、供应应付账与财务账的一致性(系统提供自动对帐功能)，消除了账款差异。

　　目前，财务管理系统是从各子系统直接输入原始单据，由系统根据原始单据的类型和经营业务事项自动编制会计凭证、自动登记各相关账户。实现了一张入库单、一张发票一次录入，车间、仓库、全公司各业务部门会计、统计的总账，明细账和业务台账由计算机一次完成。保证了会计数据的真实、完整，使会计基础工作得到了很大的提高。系统具有的灵活查询功能，为预测和分析带来了很大的方便和高效率，同时也为企业管理者提供了有价值的第一手资料。

　　实现了集成化市场营销战略

　　ERP系统在市场规划、价格策略、服务、销售、预测、客户信息等方面进行信息集成和管理集成，实现了市场营销与后方生产、采购、库存、财务等管理集成，实现了客户需求与企业内部物流管理和制造计划同步，改变了前方与后方脱节、不一致的状况。

　　实现了敏捷的供应链管理

　　在ERP系统运行过程中，通过库存管理子系统可以充分了解仓库产品存储状态，据此调整生产计划，加强积压产品的销售，使生产占用和库存占用的资金大幅下降，同时加快了销售货款的回收速度，缩短了资金周转期。在供应链计划体系的统一管理下，实现了计划、库存、生产、销售信息资源的共享，提高了供应链物流的速度，形成了敏捷的供应链体系，达到了整个供应链的增值。

　　支持企业经营决策

　　由于信息共享，数据及时可靠，使企业领导对企业的状况一清二楚，为经营决策和加强管理提供了充分的依据。同时也把企业管理人员从繁重的日常业务中解放出来，使他们有机会进行学习，从而提高管理水平。只有管理人员素质的提高，才能使企业从本质上提高管理水平。

　　加强了企业内部的生产计划管理

　　由于充分地应用了生产计划管理子系统，建立了企业内部及供应商和经销商等各方而的基础数据，使企业的销售计划、生产计划和采购计划的准确性大大提高。原来编制计划需经常加班加点，涉及到很多资料，生产计划管理子系统的应用使大量的计划编制任务在很短的时间内就可以完成，并且能够灵活变更，产品的交货期大大缩短，现在公司的部分型号产品就可做到上午生产，下午即可发货。

　　提高了新产品的开发能力和速度

　　原来由于不能实现信息资源共享，新产品研发所需的大量数据，要到各个部门，从不同的时期中去查，既费时费力，有时还查不到，严重制约了新产品的开发能力和速度。现在所有的实验数据都录入到新产品研发的子系统里，可以非常方便的查阅，并通过对实验数据的对比分析，为新产品研发提供可靠依据，大大提高了新产品的研发能力和速度。