在企业通过引入信息技术提升管理水平的进程中，IT管理咨询应当得到足够的重视。此外，IT管理咨询将是一个持续优化的过程，这一过程不是以系统上线为终点，而是以其作为新的起点支持企业管理水平的不断提升。

近来，随着企业信息化建设升温，IT管理咨询也受到了越来越多的关注，而制造业企业往往被认为是IT管理咨询的焦点。那么，制造业企业为什么和信息化建设及IT管理咨询有着如此密切的联系？制造业企业引入管理软件和IT管理咨询应当注意哪些问题？本文将就此展开一些讨论。

ERP与制造业

ERP与制造业有着天然的联系，但ERP不是为制造业量身定做的概念，因此不要期望引入ERP产品后制造业企业面临的种种管理问题一定能够迎刃而解。

IT管理咨询是伴随着企业管理软件而产生的。众所周知，ERP软件源于MRPⅡ和MRP软件。MRP软件主要解决的是制造业企业的排产问题，MRPⅡ则在MRP的基础上又增添了成本核算的功能。实际上，MRP和MRPⅡ完全是面向制造业企业设计的，因此，可以说ERP软件与制造业有着天然的联系。

ERP软件除了从MRPⅡ软件继承了生产管理功能和成本核算功能之外，还整合了财务管理功能、物流管理功能以及人力资源管理功能等其他的企业管理功能。因此，ERP软件可以说是MRPⅡ和MRP软件的延伸。不过，ERP软件虽然是基于MRPⅡ软件体系而形成的，但ERP系统的精髓并不完全在于其提供的管理功能。实际上，ERP传达的核心理念是企业内部管理信息的共享。在20世纪90年代初Gartner Group公司对ERP系统最初下的定义中，ERP是指采用了Client／Server结构的企业管理信息系统。可见，ERP理念所强调的是打破企业内部的信息壁垒，使企业能够在统一的信息平台上对企业内部资源进行统一调配和管理。这一理念不仅适用于制造业企业，而且能够被各类企业所广泛采用。因此，ERP已经不再是制造业企业的专利。

在2000年，Gartner Group公司又对ERP增添了新的内涵，从而推出了ERPⅡ的概念。从定义上看，ERPⅡ是在ERP的基础上增加了SCM和CRM以及电子商务等功能模块。但实质上，ERPⅡ所表达的管理理念是将企业的管理重点从企业内部各体系之间的协调扩展到产业链中各个企业之间的协调，从而支持协同的产业链运作模式。为此，ERPⅡ在ERP所具有的企业内部管理功能的基础上，着重增加了电子交易方面的管理功能。可以看出，ERPⅡ对企业外部协调功能的重视进一步淡化了其制造业烙印。

ERP与IT管理咨询

实际上，从管理咨询的角度来看，IT技术在企业管理中的应用应当首先服从于企业的管理需要，因此IT管理咨询只是企业管理的延伸。

从ERP产品进入中国伊始，国内的ERP市场一直呈现出令人担忧的产品驱动特征。在企业管理软件市场中，中国的企业家们还远不够成熟和理性。在ERP刚刚兴起的20世纪90年代末期，IT管理咨询扮演的角色往往是按照企业的要求为企业实施指定的ERP系统。

然而，随着国内ERP实施失败案例的增加，以及面对国外ERP软件昂贵的价格和实施费用，更多的国内企业表现出的是踌躇和犹豫。此时，IT管理咨询才开始真正崭露头角。

业界往往把管理咨询比喻为“企业医生”。借用这一比喻，引入ERP管理系统则应当是医生开出的用于解决企业管理问题的一道处方，ERP产品则是处方中使用的具体药物。这里有两个问题值得注意：首先，治病的关键在于明确病症和病因，而不是先决定用什么药再来看病；其次，ERP这类药物更像是遵医嘱使用的处方药，而不是那种可以从药店直接购买使用的非处方药。医生在看病时，用药往往需要根据病人的具体情况而定。例如对于慢性咽炎，坚持用淡盐水漱口就可以取得明显的疗效，而对于急性肺炎，就需要使用较好的抗生素以抑制病情，否则后果可能不堪设想。

给企业看病也是同样的道理。引入ERP系统只是解决企业管理问题的手段，而真正的目的仍然在于解决问题本身。因此，企业管理咨询的首要任务是结合企业的资源状况和发展方向确定企业面临的管理问题及其成因，然后再确定改进方案。如果企业面临的是内部的流程效率和成本控制方面的问题，引入ERP系统可能将是对症的良药。但如果企业面临的首要问题是经营战略的确定或组织结构的整合，那么ERP系统将没有直接的用武之地。

即便是企业的管理问题需要用信息系统加以解决，也要根据企业的条件和业务的需要确定适用的产品。首先应当明确的是企业管理问题所需要的系统功能：是成本核算问题，还是客户关系管理问题，抑或是物流管理问题？此外，业务的规模和企业的资金能力等因素对于信息系统的选择也非常重要。国产软件和国外软件在功能、价格方面存在着很大的差异，就像治疗同一种疾病的药物也存在进口药和国产药的选择一样。因此，在管理软件的选择方面，企业应当进行广泛的了解和对比，特别是应当听取专业人员的意见和建议。

以上，我们讨论了ERP应用领域中IT管理咨询面对的一个误区，即将IT管理咨询局限于实施阶段，而忽略了前期的诊断与优化。实际上，从目前国内管理咨询市场的情况来看，相当多的企业已经意识到了上述问题，开始对ERP实施前期的流程优化工作给予关注。然而，这一关注有时又将国内企业引入了另一个误区，即对ERP实施前期的BPR工作过度苛求但却忽视了ERP系统上线之后的持续改进。实际上，根据咨询机构展开的一次调查表明，北美企业在ERP实施完成之后，由于员工对信息化管理理解程度的深入，企业往往还需要开展进一步的流程优化和管理提升工作。对于大多数企业来说，只有持续进行第二波ERP之类的IT管理提升活动，才能够真正从企业的IT投资中获得回报。反之，如果在前期的BPR工作中过度追求优化方案的完美，往往会导致投入的大量增加，并且由于系统实施过程中不可预测的人为因素而使原先的设想成为一纸空文。BPR的发展历程也表明阶段性的渐进优化才能真正符合企业的发展规律和人们的认识规律，过度追求完美往往导致的是事倍功半。