最近，《我的长征》在央市热播。中国工农红军是人类战争史上的奇迹，长征以它特有的战争魅力，在中国人民乃至世界人民心中产生无穷尽的精神力量。其实，中国钢铁企业信息化建设历程也是一部“中国钢铁工业的长征”。在过去的5年间，我国钢铁行业信息化总投资超过50亿元，是前两个5年计划投资总额的数10倍以上；我国钢铁企业信息化向当今世界先进水平冲刺，产销一体化系统面向市场，以用户需求为导向组织生产，实现了钢铁业的敏捷制造；钢铁企业已经投入运行的项目平均投资回收期为3.5年，年经济效益在1000万元到6000万元之间；而如今，钢铁企业信息化已经从信息的整合深入到知识的挖掘。可以说，“十五”期间是中国钢铁企业信息化建设凯歌行进的年代，预计这一势头在“十一五”期间仍会延续。
其实，根据欧美和日本经验：信息化一旦开始，就不可能停下来。我国钢铁行业信息化也在进行着自己的“长征”。整个“十五”期间，钢铁企业的信息化主要集中在企业内部的整体产销系统，而“十一五”期间，预计企业的信息化道路会向上游的供应商关系管理、下游的客户关系管理延伸，会向更高一层的数据分析和整个钢铁产品生命周期管理等方向沿展。为此，伴随着企业购并的加剧，解决不同企业信息平台异构的问题将是一个十分迫切的任务，钢铁企业在管理业务流程梳理上还需“深呼吸”。
出身于钢铁行业的干解民博士认为，在过去，钢铁企业信息化曾经有过几个误区：第一，企业的核心流程主体单位被边缘化或半边缘化，相当一部分企业认为ERP项目是IT项目，由自动化部或电子公司，甚至设备部作为项目实施的主体；第二，接受普遍的宣传，认为ERP内涵先进的管理流程，只要上ERP，实施整体产销系统，业务流程的优化就水到渠成；第三，普遍认为，ERP加MES就是钢铁企业的管理信息化，管理信息化就是流程信息化；第四，不少企业在建设信息化项目过程中，多以部门需求（部门工作流）来推动信息化项目（如ERP）的功能需求，甚至有的把计算机应用功能直接作为企业的功能需求。这几种现象是造成ERP系统上线运行以后没有获得应有效益的诸原因之一。在国内外钢铁行业中，浦项是公认的流程创新和ERP项目获得具大成功。宝钢的整体产销系统也取得很大的成效，这也是业内所公认的，宝钢自己也对它的系统引为自豪。其实，并不是这套产销系统或ERP本身的先进性，浦项的ERP项目和宝钢整体产销系统成功经验的精髓是——在建设、运用、推进和拓展整体产销系统的全过程中获取最大效益的根本要因是得益于企业标准化业务流程及其持续的流程创新，尤其浦项和宝钢的标准化业务流程及其持续的流程创新能敏捷高效贯彻和执行企业战略和决策。而ERP、整体产销系统仅仅是浦项、宝钢的标准化业务流程及流程创新体系中的一个无缝融合的信息化平台和带有一定智商和存储记忆的工具。有些企业也引进了ERP或整体产销系统，但是很遗憾，并没有关注企业的业务流程标准化流程及创新工程。
IDS Scheer中国区副总裁王磊认为，中国钢铁工业信息化建设走到今天，企业对于信息化的认识也逐渐成熟起来，大家也更多的在考虑今后企业信息化该怎么去走。其实，现在有很多钢铁企业不约而同地提标准化和精准化的管理体系。但如何把它和信息化结合起来，从信息化的角度来推动？我认为应该二者应该是整合在一起的，这也是下一轮钢铁企业信息化的发展方向，而不仅仅是ERP与MES无缝衔接的问题。从SAP ERP逐渐做到ARIS，信息化技术的作用，包括ERP系统纷繁复杂、全面多样的功能，回到本质，一个根本的出发点还是一个运行体系和运行业务的集成。很多优点和效用，都可以根据该流程体现出来或者延伸。这就是干解民博士所提出“基于一体化流程的标准化、精准化的管理体系”，是今后企业的标杆方向。
伴随着市场的千变万化、客户特殊要求越来越复杂和挑剔、竞争对手的壮大和进步、供应商的要价越来越高、能源资源价格的上涨、环保法的实施，对于企业尤其是钢铁企业其核心竞争力正在受到极大的挑战。体现核心竞争力的流程管理和流程创新越来越显示出其威力。基于一体化流程的标准化精准化管理，在整个管理体系的设计方面，现有的ERP系统是做不到的。从浦项和宝钢的信息化建设的实践案例可得到一个看似简单的道理：信息系统服从于流程创新，而流程创新服从于企业战略。企业的流程创新来自于企业的战略，战略规定和指导业务流程创新，而业务流程创新决定和指导信息系统的建设。不管是浦项或宝钢其战略的落实和战略的立脚点其实就是两个基点：一个是流程标准化及流程创新(或者也可以称为管理创新)，另一个就是技术创新（含装备）。流程创新以提升管理水平，技术创新以提升产品质量，二者相辅相成。宝钢的信息化系统工程实际也分成两部分：基于ERP的整体产销系统出自流程的标准化和流程创新体系；基于自动化的冶炼和轧钢模型、设备的自动化改造出自技术创新系统。
干解民博士举了个例子。过去，中国钢铁企业引进产线有一个误区：看重的是设备和过程控制，一般都忽视了产品生命全周期全过程的流程管理系统，认为凭经验就能成功。这也就造成了大家常说的“一流的产线设备、二流的技术模型、三流的业务管理”。宝钢在此方面走在了其他钢铁企业的前列，即在引进产线的同时，考虑到与之匹配的流程管理模式和技术控制模型。在信息化方面，过去中国钢铁企业的信息化主要集中在两个方面：MES和ERP。一般理解的企业信息化建设主要是以ERP为代表的管理信息化建设，其实这过程中已把企业的核心流程管理被边缘化了。
这也从一个侧面说明了业务流程优化与创新对钢铁企业实现其战略，提升其现代化管理水平具有重要的战略意义。
干解民博士认为，钢企的流程创新应该重视这样几项工作：提出并确定钢铁企业流程创新的整体性概念体系。即建立企业整体性一体化三层次的流程创新体系：由市场拉动的战略与决策流程创新、基于战略决策层的全面协同式专业管理流程创新、与专业管理流程互动的标准化精准化的基层作业流程创新，它涉及各层的组织岗位、流程模型、流程接口、基础数据、关键输入输出、投入产出、绩效考核等，尤为重要的是疏理出各层之间关联和互动的节点、关键数据。
梳理并确立钢铁企业的核心竞争力战略，为业务流程创新提供正确和明晰的方向性指导。在此过程中离不开正确的方法论，选择和采用好的方法和工具也是至关重要的。
在核心竞争力战略的指导下梳理和分析体现钢铁产品生命全周期全过程的核心业务流程，即从研究客户的需求、市场预测与分析、销售合同处理，经过投入产出，再回到销售发货和售后服务的整体产销全流程。分析的重点是整个产品生命全周期全过程长流程上客户的需求在每个环节是否得到满意、及时和准确的体现，在这个长流程上，功能的实现是否顺畅，数据的流转是否真实、准确和及时，岗位的操作是否规范，组织的运作是否高效；反过来说，组织体系、业务实现、表单流转在各个流程环节上有没有断裂。其最终的检验标准是客户的满意度和市场的分额。
在整个产品生命全周期全过程长流程梳理和分析的同时，还应该进行对研发流程、质检流程、计量流程、能源流程、运输流程、设备维护流程等支撑性流程的梳理和分析，同时应该配合进行人力资源流程、财务成本流程、再建工程流程和绩效考核流程等的梳理和分析。
梳理和分析是对标的过程，是与先进标杆比照差距的过程，因此也是流程优化和创新的准备，也是信息化建设规划、具体方向、方针、建设内容和技术实现路线的准备。钢铁企业只有像浦项、像宝钢那样，在明确的战略指导下，常年不断，持续创新，才能真正走向管理卓越。
一个钢铁企业只有实现产品生命全周期全过程的制造过程信息化，专业及基层管理信息化和流程管理信息化，才是完整意义上的信息化。企业只有内通脉络，外通气息，才能实现信息化的最终有效利用，实现企业的内息的长绵不绝。