四川沱牌集团有限公司座落在川中射洪子昂故里，系国家大型一档企业，拥有子（分）公司20个，总资产27亿元，员工5000余人，占地近4.5平方公里；已形成以酒业为支柱，集科技、工业、贸易为一体，跨地区

、跨行业、多元化的大型企业集团，被国务院列为全国100户建立现代企业制度试点企业，四川省重点发展的大型扩张企业，公司股票1996年在上海证券交易所上市交易。

改革开放以来，沱牌在全国劳模、九届全国人大代表、知名企业家李家顺先生的带领下，自力更生、艰苦创业，以独特的经营理念和高瞻远瞩的超凡气魄在市场经济大潮中开拓进取，探索出“微机配方”、“双轮底发酵”、 “低温入窖”等一整套生产工艺。早在1988年，公司主导产品“沱牌曲酒”荣获“中国名酒”称号；现已具备年产销沱牌系列酒20万吨的生产能力，是中国最大的白酒制造企业之一。并形成了高、中、低档兼有，高、中、低度结合的产品结构新格局，销售网点遍布全国并正努力开拓国际市场。

从1995年起沱牌大力推进现代企业制度试点工作，坚持以市场为导向，深化企业内部改革，依靠科技和人才，不断调整、优化产品结构和产业结构，开拓后续支柱产业；并模拟生态系统功能，创建沱牌酿酒工业生态园，努力提高规模经济效益和科技进步效益。根据公司“十五”发展规划，15万吨自动化灌装中心、热电厂、8万吨玻瓶厂将陆续建成。到2005年，力争实现销售收入25亿元，利税5亿元。

信息化的管理规划

伴随着信息技术的飞速发展，互联网正在强烈地冲击现有的商业模式，进行创新式摧毁，同时蕴涵着巨大的创新力。即若能及时把握趋势，就能获得更大的竞争优势。

作为国有大型一档企业——沱牌集团深深认识到现代化管理手段的重要性，并希望通过信息化管理系统这一载体使企业走上规范化管理的道路。针对公司管理水平现状，企业信息化水平，公司对企业信息化建设进行了科学的规划：

（1）信息化建设应高起点，长远考虑，着眼全局。

（2）强调物流、资金、信息流的一体，不搞仅仅局限于会计核算的信息系统。

（3）采用总体规划、分布实施的方案：

第一期 采用试点形式：以营销公司作为试点单位。 第二期 推广到集团公司、股份公司总部核算单位。第三期 再推及到全国子（分）公司，构筑整个企业信息平台，实现信息共享。第四期 实现企业ERP系统，实现整个企业资源共享、充分利用，构筑企业电子商务平台。

信息化的管理实施

软件选型：企业的信息化建设是一个系统工程，涉及到企业的管理框架、业务流程等诸多方面。只有通过积极引进、吸收和研究先进的管理思想和理念，借用外脑，借用代表先进管理思想的软件，借鉴其成功的管理实践，才能实现管理的创新和提升。我们通过对国内外众多软件考察、调研、分析、比较，公司决定采用金蝶K/3 ERP 企业管理软件（工业版）作为企业信息化的工具，并希望通过吸收金蝶软件的先进管理理念将企业管理水平提升一个台阶，使企业基础管理、业务处理流程规范化。

硬件选型：硬件系统的稳定性直接影响到整个系统的效率，经过反复讨论和结合其他单位的经验，我们采用了IBM系列服务器和商用机作为企业信息化建设的硬件平台。

从2000年6月起，我们集中人力在营销公司进行电算化的试点，并于2001年6月顺利通过财政部门验收，成功甩掉手工帐。

从2001年5月起对公司总部的生产系统、供应公司、仓储部、财务部、运输公司、建筑公司全面实行会计电算化。目前，第二期信息化工程达到预期的目标。

信息化管理的益处

进行信息化管理以来，使公司资金流、物流、信息流更具系统性、规范性、及时性。

相关各部门之间的衔接也更方便、快捷；实现业务、财务处理的实时性。

能让公司领导快速、实时了解公司现金状况、银行存款情况、应收、应付款及帐龄情况等。

及时了解销售收入、月末销售成本、销售毛利、各业务区销售情况、各客户销量及排名、各品种销售情况。

能及时了解各种物资采购情况、库存物资总帐、各分库库存物资进、销、存情况；中转酒情况、销售酒情况等。

能为公司决策和宏观控制提供可靠的统计分析数据信息。

业务处理规范化，公司所有物资的入、出均实行了微机开票取代手工开票，如财务部微机开票套打《销售发票》（增值税专用发票、普通批发发票）、处理记账凭证，业务部微机开票套打《销售订单》、《发运单》，储运部微机开票套打《调拨单》、《领用单》等，对物资流动了如子掌，便于宏观控制。

根据需要能及时地编制出各种报表。仓储部和财务部的对账也通过微机自动勾对，节约了人力和物力。

存在的问题及解决措施

操作人员的计算机水平参差不齐。针对这种情况，我们采取送出去和自己组织培训相结合的方式，将操作人员集中到软件公司进行强化业务培训，公司再针对信息化过程中出现的情况进行有目标的培训。另外，公司还举行形式多样的计算机操作比赛，通过这一系列的措施，基本上解决了人员的操作问题，为信息化的顺利实施奠定坚实的基础。

个别操作人员的观念滞后。沱牌集团在实施信息化之前，采取的全是传统的手工方式，这样，手工人员相对比较多。实施信息化后，工作效率的提高，传统的业务流程的重组，必定要影响部分人员的工作岗位，在信息化实施过程中出现的一些小问题，被个别人夸大其词，给信息化建设带来了一定的负面影响。针对这种情况，我们一方面积极想办法解决出现的问题，另一方面加强员工的思想教育工作，进行正确的引导，向全体员工灌输现代意识、市场观念、效益观念、竞争观念。

基础数据、系统初始化工作量大。由于沱牌集团是集科技、工业、贸易为一体，跨地区、跨行业、多元化的大型企业集团，物资种类繁多。基础数据、系统初始化又是关系信息化成败的关键，基础数据是信息化的基础，初始化是信息化的第一步。我们花大力气对集团公司的固定资产、产成品、在产品、原材料、部门等进行了清理、核对和规范，重新登记和统一编码形成基础数据，并进行了反复多次的讨论、核对，确保原始基础数据万无一失。为了保证时间和质量，我们全体信息化操作人员夜以继日的录入，苦战几个月，完成了系统的初始化工作并顺利通过了计算机的检验，2001年10月初，集团公司及其所属公司十三个帐套全部完成相应的对帐工作，沱牌集团第二期信息化工程进入了同步运行阶段。

信息化促进沱牌管理再上台阶

信息化管理促进公司对传统管理方式的改革，改革过去的汇总帐、月底帐，实行采购业务、物流业务、销售业务、会计核算日清月结，当天业务当天在信息系统处理完毕，加强了业务管理、物流控制的及时、动态的过程控制，有利于增产、节约，建立了一套高效的财务和物流管理系统。

实现了集成化和精细化管理：沱牌集团信息化建设做到了跨公司、跨部门、跨业务的管理和应用，实现了物流、资金流、信息流的统一及一个网络系统的运行和集中监控。一个信息一个点录入，相关信息联动，实现了自动服务式的管理。企业原来的“慢、粗、散、重、低”等管理现象得到彻底改观，企业每天的经营情况、物流情况能迅速反映到决策层和每一个管理人员的计算机桌面，真正作到了精细化管理。

实现了成本、费用的适时及时管理：企业管理的适时、及时和高效起初是传统管理所追求的，但可求不可及，企业规模越大就越难作到，但是我们通过企业信息化建设做到了这一点。实现计算机管理后，无论是采购、领料、产成品等物流的每一笔业务、资金的每一笔活动均在K/3系统中运行，并可全程跟踪。K/3系统中物料是最小的核算单位（中心到部门、公司、工程、产品），谁发生的领料和费用，自动进入谁的成本，费用按标准自动分配，我们可据此制定成本、费用目标考核，从而降低成本和费用，提高经济效益。

加快了公司对市场的反映速度：计算机的客户信息、合同管理、定单管理、销售管理及产成品、在产品库存和应收管理在同一系统内运行，客户变动情况、市场需求情况及产品销售情况，公司相关领导和每一个销售人员及生产单位都了如子掌，公司的营销形成了以信息化为基础，以市场为导向的、全员参与的机制。产品的销售业务流程合理、市场的反应速度加快。根据信息化管理提供的各种统计、分析数据，公司领导能及时作出决策，赢得了市场竞争的先机。

形成了有效的控制和制约机制：借助计算机对采购部门和销售部门的全方位监控，把住了采购和销售的渠道、价格、数量和质量关。K/3系统自动进行单、票匹配，规范了采购、销售行为。采购、销售行为一旦发生，采购（销售）订单、收料（发货）通知单、验收（销售）入库（出库）单及采购（销售）发票自动勾稽，自动传到相应模块，其数量、单价、金额一致进行匹配，否则，K/3系统挂起不予核销。这样，对采购、销售过程进行有效的监控。

管理得到持续化改善和提高：管理的成功不在一时，而在于持续，沱牌信息化的成功，为管理可持续改善和提高奠定了基础，使我们看到问题，公开问题，正视、研究和解决这些问题，一些感觉良好的管理被不断的否定和更新，这样管理得到了持续的改进和不断的提升。