如果没有经历1999年那次大规模的业务调整--从多元化经营转向以中高档民宅开发为主的房地产专营，万科的财务负责人王文金也不会在那个时候感到现有财务软件的局限。

当时，人们热衷于谈论地产

业的风光，很容易忘记这是个产业链纵深、流程复杂的行业。相对制造业而言，该行业的成本管理牵扯到置地、设计、施工、市场、销售、物业等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外的苦恼在于，投资地域的扩大和开发面积的剧增令成本的构成更加多样化。

因为启用金蝶的财务管理软件已有两年，所以万科希望金蝶开发一个相应的成本管理软件，以通过IT技术和管理手段对成本进行严密的控制。

目前，这套名为K/3成本管理系统的软件已开发到第三期，就如同把成本放在显微镜下掌握它的动向一样，万科分布在14个城市的分公司每天都在可以在异地实时了解集团的成本和资金动向。万科今年的计划的开发面积扩大为150万平米，比去年递增30%，但信息远程的快捷传输使大量工作变得简易，每平米的实际成本与目标成本的误差从上百元缩减到30元以内。

这个案例被形容为“量身定做”，该项目的参与者金蝶公司工程师罗建音更愿意称这个还在延续的开发过程为“客户驱动”：“很多灵感都是王文金根据操作人员的意见提出的。”

确认实时动态成本

具体来说，王文金当年主张开发成本管理软件的原因有三个：首先，财务软件是一个事后记录的过程，无法满足对于动态成本的要求；第二，财务软件不能展现成本的明细构成，房地产开发会产生大量的合同，对每一笔合同、已付金额、何时支付，财务、工程、造价结算部门都要做一套记录，大量重复的工作降低了效率；第三，财务软件不能成为供不同部门查询新成本数据的公共平台。

这些不足推动了K/3成本管理系统软件的诞生到历时四年的更新，将财务软件曾经的劣势转化成为现在成本管理的优势。最关键之处在于：从成本管理的角度，万科需要即时反应目标成本和动态成本的差异。

在王文金看来，目标成本管理非常重要。所谓目标成本管理，指的是产品方案基本完成、在施工之前预先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。目标确立之后便成为一个有效的管理手段：现实发生的成本要尽力与之相符，管理者需要系统、动态、及时地对成本进行全程监控，在出现超付或未付差异的时候立即在其它地方找到弥补和调整的空间。

这个看来简单的问题曾使万科耗费了大量精力去做一些繁琐的基础统计工作，一个项目已卖完但仍有未估计到的成本还要发生，急需追加；类似的统计很难完全避免误差，成本失控最终将导致利润难以估算。

为此，整个系统的核心围绕着对合同进行动态管理展开：首先划分已开发成本和待开发成本，一个项目刚开发时的较小的已开发成本到完全竣工后待开发成本较小的状态，二者彼此消长的过程体现了开发进度的加深；已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进一步分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。显然，这是个包括了成本、预算、合同、变更签证、结算、付款管理等全项目的明晰管理系统。

其中，王文金认为最为重要的是关于“待发生成本预测”的思想：“没有发生的成本通过一个软件来作准确的测算，这是不容易的。”目前，该方面的开发还在进行当中。对社会协调相当大的地产业来说，对待开发成本的预测与核算是掌握成本控制时机和空间的关键。

据了解，系统开发的逐步推进来自于万科和金蝶的密切合作，一方从成本管理实践中提炼思路，另一方从技术层面将之付诸实现。从2000年以来，K/3成本管理软件不定期进行更新，随时在万科的分公司实际操作，并以最快时间收集使用过程中的问题反馈给金蝶的软件研发人员，2001年6月的时候，比较正式的版本开始启用；2002年，万科的员工感受到明显的差异，不仅每平米的结算误差大为缩减，而且大幅度地提高了效率，以上海万科为例，在员工人数基本稳定的情况下，顺利完成了比去年增加一倍的工作量。

共享信息化平台

目前，代表K/3成本管理系统软件行业适应性高度的是三个“自动”：自动拆分、自动分摊涉及到全项目明晰的要求，而自动对帐功能则是联结财务系统和成本系统之间的双向接口，依靠相互引入的数据将成本和财务帐进行比较，不但可以马上识别异常情况出来；且可以生成历史数据库，随时与目前项目进行集成，以备参考。

纵向集成后的成本信息和财务信息一样，需要进一步在横向上建立一个数据平台，使不同地点、不同部门的管理资料形成信息共享。

金蝶K/3房地产成本管理解决方案是首先在系统里保存每个分公司的、每个楼盘的数据，每天从十几个城市可以发到总部来，公司管理层可实时进行查询，马上处理异常情况，比如，将深圳和武汉相同项目比较一下，去掉各地定额差异，就可以调查进一步的原因；每一个合同的签署，工程和材料的采购条款可以互相比较借鉴；同时，对于实际发生的动态成本和目标成本的差异比较，系统提供了进一步追踪出问题科目的支持。

即时的异地传输功能使万科分布在14个城市的分公司可以同步了解成本构成情况，降低了人员现场了解的差旅费用，每天每个公司把帐目定时传到总部，加强了财务方面的整体监控。

事实上，以前的万科也不乏网络信息化的做法，但由于每个部门都有编码规则，查找繁琐，重复性强，在新建的成本信息平台上，该系统严格区分了查询权和录入修改权，譬如：签属合同工程部独享录入权，而其它不同层次的管理者通过统一的查询权限可即时了解成本信息。可以说，对权限的合理配置实现了这一平台可操作性。

另外，以成本管理系统为基础的管理同时涉及资金结算这一重要环节。这方面的信息平台现已打通。万科的资金结算中心软件通过和总账系统的接口、在各分公司、结算中心、银行系统之间起到了联动的沟通作用。

深化组织职能

在王文金看来，信息乃至公司运作的透明化对上市公司来说非常重要，这一点也是万科主导推动包括成本管理系统在内的企业信息化进程的原因之一。他认为，透明可以通过信息的公布达成，至于公正：“万科有句话：一件事能完全放到桌面上公开来说。”

成本管理系统所驱动的批量成本信息的直接沟通也促进了公司组织结构的扁平化。扁平化并非一个简单的精简层级的过程，还包括单个职能部门在治理架构中定位的深化。1999年以前，和大多数房地产公司一样，万科唯一和成本管理相关的部门叫做“预结算部”。该部门的工作是进行合同预算和结算，完成招标，成本管理方面的一些责任仍交于财务部，由于财务部对工程结算不懂行，无法确定成本的节约点在哪里。因此，万科将预结算部改为成本管理部，王文金回忆说：“这是导致我们成本管理方面的一次变革”。

具体的做法并不是想象中的取消部门或人员变动，而是职责本身的扩大和延伸。最重要的依然是在全公司范围内树立成本管理的思想。在上马成本管理软件之前，目标成本并没有完全实行开来，成本管理软件的研发和试用过程很大意义上也是对目标成本思想的确立。前期的设计、拿地和招标时在成本方面的运作?D?D最终的结果是，公司每个环节的管理都被统摄到了成本管理的主题上去。

这个过程中，万科发现，能够跨越地产业漫长产业链的部门是财务部门，对一个具有相当规模的公司，成本和利润几乎拥有最强的凝聚力。在组织架构的设计上，万科也充分发挥财务部门的这个特性。

组建于1998年的IT信息中心担负着统一管理信息化的功能，当基于网络的信息应用发展到了业务运作的阶段，万科将IT信息中心移至财务部。通过财务部门对数据的汇聚能力将工程管理、销售业务、物业管理和资金管理整体协调起来，保证公司整体数据通畅，这其中，成本管理系统软件是的基础系统之一。

据悉，将信息管理和财务管理结合起来已是新鸿基、华润等大型集团通行的做法。普遍认为，该做法对于具有复杂流程的公司来说更加适宜。不过，因为权能集中，这些公司必须考虑配以更具操作性的检审、考核程序来保证日常管理的顺畅和明晰。