国内医院信息化已经进入了一个新的阶段，通过许多业内同事的努力，专业信息化咨询参与医院信息化建设的模式逐渐被大家接受。

但是，由于这种商业模式在国内还鲜有案例参照，尤其在工作的第一步：如何选择合作的咨询公司上，众多医院信息中心主管还存在疑惑。

确定问题和预算

在真正的咨询服务采购开始之前，医院的CIO必须清楚自己开展咨询项目的目标，包括对于咨询项目结果的预期，是否能够准备足够的资金预算开展这个项目？如何评价咨询项目的结果和明确项目结束的标志？是接受咨询报告为标志？还是需要通过专家委员会评估实施结果？

明确目标之后，应该将这些思想落实到具体咨询工作计划上，包括目标和项目实施的时间表。这段工作要注意目标一定要明确，因为很多咨询项目的失败是因为甲方不知道自己要什么，在咨询过程中，项目范围无法控制，造成时间和效果的低下。

另外，还要注意和内部的项目相关人员，尤其是和决策者充分沟通，让他们充分发表意见，达成最大程度的统一。

前期的内部沟通会为未来项目的顺利开展打下良好的基础，很多时候，由于内部一些潜在的矛盾没有挖掘出来，在项目进展过程中会遇到意想不到的阻力。

在完成咨询工作计划后，向候选的咨询公司发出咨询服务请求书前，还要在内部做好资金准备。

预算前首先要在医院内部做好调研，包括医院领导层计划支付多少钱在整个信息化建设等。就国内目前状况而言，咨询费用占整个信息化软硬件投资的10％左右，是一般医院可以接受的范围。

同时也要考虑到咨询公司可能的报价，国外一般一个顾问每小时的费用在80～120美元之间，国内公司一般顾问费用在3000元/人天左右（不包括差旅费），当然根据顾问级别的不同会有一些差别。

圈定候选咨询公司

这部分工作是寻找一家合适的咨询公司为医院服务，业内可供选择的医院信息化咨询公司范围包括国际大公司和国内中小规模咨询公司两大类，他们也都有着各自的特点。

国际化咨询公司的特点是国际上的医院信息化建设咨询经验丰富，但国内经验缺乏，当然整个国内医院信息化咨询行业还都未成熟。另外一个不足是这些咨询机构的价格也是最贵的，如果他们还需要使用到国外的资源，成本更会随之上升。

而且由于他们内部管理体系相对复杂，进行价格、工作内容谈判流程也较繁琐、困难。

国内中小规模咨询公司的特点是价格便宜，往往能够针对用户要求增加一些服务内容，或者对某项服务更加深入，如果咨询顾问的经验丰富，也能达到很好的效果。

但中小公司有时不像大公司管理规范，咨询结果的质量保证也存在一定风险。

在咨询公司选择上，最重要的是要看咨询机构的行业知识和相关项目经验。作为用户，当然希望自己请的老师比自己知识渊博，所以参加项目的咨询顾问应该对医院业务流程非常熟悉，对医院信息化建设有自己独到的见解。

如果这个顾问是个外行，根本听不懂医院的一些“行话”，那就意味着甲方要花费一定的时间对顾问进行培训，同时还要为之买单，没有一个甲方愿意当这种“冤大头”。同时，这样的咨询的结果可想而知。

咨询公司的寻找最好通过业内的口碑相传，事先多接触一些熟悉咨询行业专家。还需要尽可能多地了解国内外的一些相似案例，了解哪些公司有成功的案例，是哪些顾问完成的。

同时也可以咨询一些系统提供商，看看他们习惯于和哪些咨询公司合作。当然，甲方一定要留一个“心眼”，系统提供商的意见肯定会带有一定偏见，甲方要有自己的判断标准，不要被厂商的观点左右。

如果前面提到的两种方案实现起来都比较困难，也可以通过研究近两年的行业相关文献，包括中华医院管理杂志等，看看是否有与自己类似的项目，或者一些公司的顾问的相关文章。

还有一个渠道是互联网，通过Google搜索咨询公司的业务介绍，或者业内的一些专业网站，包括医学信息学论坛等，里边有关于医院信息化建设和相关论题的讨论，甚至可以在上面提问。

评估候选咨询公司

资料搜集之后，下一步就要确定候选咨询公司，一般是三家至五家左右，太多会增大甲方的沟通工作量，而且效果也不会好。甲方需要分别与咨询公司顾问会面，进一步讨论项目范围和预期目标，并对未来的顾问进行面试。

与多家咨询的深入讨论可以帮助用户了解咨询公司的技术倾向和业务能力优势，同时也可引发医院信息化负责人对信息化目标和工作思路更加深入思考。

面试过程中，可以向参与本项目的不同公司咨询顾问提出相同的问题，通过回答结果可以比较容易的辨别对方的能力，易于比较。

通过以上一系列接触，医院信息化负责人便能够对咨询方有一个基本的了解：对于不同公司采用什么样的方法，工作风格和习惯是什么样子的？咨询顾问是否很认真地分析你的需求，对于你的工作有什么创造性的建议？他们是否和你的老板沟通得很好？咨询服务是他们过来工作，然后交付成果，还是和你的团队一起工作？是否注重知识和能力转移？咨询顾问的能力是否能够保证项目高效率且低成本地完成？

对于最有可能入选的几个咨询公司，需要这些公司提交正式的项目建议书。

在评估项目建议书时，要注意平衡好咨询的预期结果和项目的财务预算。每一家咨询公司都希望拿下用户手中的项目机会，为了达到最好的效果，他们会投入最有经验的和能力的顾问，提供更多的增值服务，当然这样会导致报价升高。

当报价和预算出入太大的时候，如果排除其它的解决方案，只有重新确定咨询项目范围，或者通过调整预算来让双方都满意。

最后评估阶段

通过前面的筛选，一般会有最后两三家公司进入最后的谈判。这个时候，可以根据咨询方提供的典型案例列表，选择性地进行考察。

通过听取过去用户对于咨询方的评价，可以对咨询方有更多的了解。这个时候，要注意不要问是或否的问题，应该多提一些开放性问题，引发对方的陈述，这样有助于评估信息的完整性。

另外一项工作是与将要参与项目的咨询顾问进行深入接触，因为未来的项目过程中，项目顾问会是CIO的主要工作伙伴。

通过这些接触，CIO应该了解到以下这些问题：他们是否有足够的能力？与用户之间是否可以形成工作默契？咨询顾问的工作风格是否能够与现有团队工作风格融合？是否医院的相关人员能够对咨询顾问产生信任并愿意分享自己的观点？咨询顾问的能力将是决定项目的成败的最关键因素。

签订合同

通过一系列的谈判和考察，最后可以找到一家咨询公司有合理的费用并能按时达成医院信息化建设的目标，还需要考察这家公司过去的合作伙伴，并且通过和对方顾问深入了解。

最后一步工作就是签署正式的咨询服务合同。大多数的咨询公司都有一个可以用于所有客户的标准格式的合同模版，并且会附加一份详细的工作说明书（SOW：Scope of Work）。

咨询工作说明书除包括很多以上内容外，更重要的作用是对合同中项目管理内容作出更加详细地描述。该说明书可以做为合同的附件，具有法律效力。这样可以确保该咨询合作在合同层面上是完善的，能够明确其在咨询方案中做出的细节承诺。

找顾问不等于大撒把

最后需要强调的是，虽然咨询的方式能够解决医院信息化过程中很多实际的问题，但是，CIO不可能要求咨询顾问承担自身的经营管理的责任。

有一些“家庭作业”是一定要CIO自己完成的，尤其前期的咨询公司选择这个阶段，对自己的需求进行理性的分析，对咨询方充分的调研以及对咨询顾问的考察、合同的谈判工作，做的越细致、思考的越成熟，越能减少未来项目失败的风险