“乱世纷争，群雄并起”，如何脱颖而出？

H集团是国内著名的日化企业，以自行开发、生产、销售化妆品、个人保护用品、家庭保护用品以及洗涤类清洁用品为主营业务，近几年其旗下的化妆产品在市场销售方面表现得尤其不错，销售额和营业利润始终保持着相对较高的增长幅度，成为民族企业、民族品牌在日化行业持续发展，与时俱进的典型代表。

在中国，化妆品市场的开放程度越来越高，人民的消费水平越来越高，但市场制度的不完善和行业管理的相对混乱也是显而易见的。由此导致现在越来越多的国际化妆品企业进入中国并希望在国内市场站稳脚跟，国内各地大大小小的化妆品企业也蠢蠢欲动，都想在未完全成熟的中国化妆品市场分到一杯羹。但现实情况是，在中国绝大部分高档化妆品的市场份额仍掌握在小部分国际品牌手中。

然而，H集团在竞争如此激烈的环境中也并不是没有机会。H集团作为国内化妆品行业的主力军之一，一方面，其价格和地域影响的优势会长期存在；另一方面，H集团的几个主要品牌的产品在国内都占据了一定的市场份额，产品线的覆盖范围也比较宽，完全有能力和有条件抓住更多的市场机会，拓展更为广大的客户群。综合看来，H集团在本土研发、品牌形象以及分销渠道上都有与国际品牌一较高低的实力。

为了满足多样化、易变的市场需求，为了在不断变化、竞争日益激烈的市场环境中维护和提升公司以及属下品牌的地位，同时，为了配合和支撑公司未来的发展战略和业务需求，H集团决定在对集团信息化整体规划的基础上，开展信息化建设，即对企业进行ERP的规划与实施。

ERP选型：良好的开始是成功的一半

实施ERP不是一蹴而就的事，要受到企业自身行业特点、经营规模、管理风格、文化差异、信息化水平等各方面条件的限制。因此，在ERP选型时一味地求全求洋，只关心ERP软件是否先进而不考虑企业的现状；在ERP实施时一味地求快求新，只关心标杆或最佳而不考虑企业与员工的接受能力，是很难把企业的信息化工作圆满完成的。

ERP的实施过程，事实上就是ERP项目建设方与ERP产品及服务提供方之间，对ERP软件知识、对管理工具与方法、对行业与企业特点、对企业内部显性与隐性知识的流通、转移和交换等方面进行沟通交流并实现其作用的过程。在这个过程中，必须遵循知识商品所特有的知识转移规律，即要把握ERP必须与生产力水平相适应的原则，转移的知识必须与接受方的生产力水平相适应。举个例子，生产力就像一个人的脚，而ERP就像我们要买的鞋子。鞋子的外观、价格等都是次要因素，最重要的是买来的鞋子能够满足我们的实际需求，比如我们用来跑步、踢足球、跳舞等等，简单来说最适合自己的，最能解决实际问题的才是最好的。

ERP难逃鸡肋命运？

H集团的ERP系统在运行了很长的一段时间之后，还是迟迟达不到预期的效果。一方面集团要花费大量的人力资源录入各种业务数据，而另一方面ERP系统运算出的结果又不能作为决策支持的依据，因为账面数据与实际数据有较大的差距。难道ERP系统真的是传言中食之无味、弃之可惜的鸡肋吗？经过Velcro专家们的分析，发现在ERP选型方面没有任何问题，那么问题究竟在哪里呢？

l          业务流程不清晰：

这个问题具体体现在部门间的分工与协作概念比较模糊，没有标准的业务流程做参照，最终造成数据统计结果的不统一。

l          基础资料数据不准确：

基础数据和资料不能同时满足销售、采购、计划、财务的业务需求，系统不能集成运行；对业务操作没有相应的管理制度去约束，造成上下游单据不能正常衔接或系统充满垃圾数据。

l          企业内缺乏统一的数据共享平台：

H集团的ERP系统需要的数据包括三大类：客户信息，主数据，供应商信息。这些信息是由多个业务部门提供的，在收集过程中会遇到好象跨部门难以协调收集的问题，因此需要一个方便，快捷而且准确的数据共享平台。

知识管理，一石三鸟

这个时候H集团找到了Velcro软件来寻求解决方案，而我们的专家也根据其实际情况为其设计提供了一套行之有效的KMS（知识管理系统），来支持、帮助和完善已有的ERP系统。

Velcro应用KMS来解决以上问题的具体思路是，首先梳理出基础资料收集的总流程，然后在总流程的基础上进一步细化，通过流程之间的嵌套，形成详细的数据收集流程。在KMS中以工作流的形式对这些流程固化，并以表单的形式在各部门间流转，从各个部门自动收集数据，从而将散存于各个部门的数据与知识整合起来，并能在KMS的知识库平台中进行交流共享。

ERP+KMS，双剑合壁！

“企业的信息化已经搞了很多年，大大小小的系统也已经上了不少。为什么业务主管还是抱怨看不到数据？为什么老板还是抱怨看不到效益？问题到底出在哪里？”

“作为大型企业集团，我们在各个公司都实施了ERP，但是为什么总部的高层还是抱怨无法及时看到基层的数据？为什么我们如此巨大的投资还是解决不了这么简单的问题？”

“我们公司使用ERP已经有一段时间了，效果是显著的。但是总觉得还是缺少了点东西。因为有时候需要某些数据感觉还是很不方便。”

在实施ERP后的企业中，以上的这些困惑也是经常能见到的。很多企业把ERP实施看成一个简单的形式，在实施之后忽视了对ERP中数据的挖掘，更没有意识到要注重知识的创造、积累与传播。还有一个问题就是，一方面是企业对ERP知识共享的需求，另一方面是企业鉴于知识安全的考虑而需要限制知识的传播，我们如何在这个互相矛盾的议题中寻求一个完美的平衡点呢?

H集团和Velcro的专家们意识到，ERP软件在知识共享和知识权限控制方面的功能比较薄弱，而KMS在这方面的功能则要强大很多。所以我们想到能否在KMS与ERP之间通过数据接口实现两个系统间知识的转移呢？H集团随后与Velcro的专家进行了沟通，意识到这是一个很有价值且可行的方案，因此我们的专家团队开发出了专门用于系统间数据集成的模块，使得H集团能够在KMS中查看ERP报表，并且控制相应的权限。这些报表能够使用Web浏览器察看，能够根据需要自行设计定义，比起在ERP中查看要方便的多

21世纪什么最贵？

人作为知识最充分的载体，人才的转移是知识最有效的转移，拥有了人才就拥有了知识和技术，也许也正应验了葛优电影中的那句名言：21世纪人才最贵！在ERP实施过程中，一方面要注重对ERP供应商和实施顾问的选择，其水平高低将直接影响ERP项目的效果；一方面也要注重企业内部实施组成员、关键用户的选择与持续培养，因为这些信息化的“关键”成员现在或将来很可能成为企业生产运营的骨干。与大部分的信息化项目一样，ERP使企业减少了对人的手工操作的依赖性，却提高了对人才本身的依赖性，因此，如何用好并留住在ERP实施过程中实现了增值的员工，也是每一个管理者需要思考的问题。