J公司是一家经营建筑工程的私营公司，公司成立初期只有几个人，承接项目之后，就找一些包工队来干活。经过几年的经营，J公司逐渐成长壮大，员工由最初的几个人发展到几十个人。

　　企业发展了，总经理魏明(化名)的烦恼也越来越多。以前所有的事情都能一手掌握，现在却觉得“鞭长莫及”，很多事情自己也看不透、听不到了。魏明越来越觉得不踏实，特别是怕中层领导瞒报信息，而自己却全然不知。

　　90年代中期，魏明到香港一家公司考察，发现香港同行借助电脑、网络等信息化手段管理企业，效果非常好。回来之后，他也为公司买了电脑、架了网络。即便这样，魏明感觉还是不能通盘掌握企业的运营信息。

　　就在ERP大行其道时，魏明也动心了。也许ERP能够让企业信息透明化?带着这种梦想，魏明接触了一些ERP厂商，最终一家专门从事工程管理软件的公司中标了。2003年J公司与之签订了50万元的ERP合同。

　　随后，该软件公司便开始为J公司实施ERP软件。结果却让魏明大失所望:2004年花费一年时间上线的系统，却一个流程也走不通。魏明急了，为什么在其他公司十分完美的系统，到了自己企业就死活就走不通呢?

　　这种上不去，下不来的感觉让魏明卡得十分难受，只好四处求教高人来帮忙解决。可是请来的“高人”却一批一批地走了，魏明总结起来就是:“我说的话，搞技术的听不懂，技术专家的满嘴英文缩写，让我这个搞建筑的也弄不明白。”印象最深刻的一次，魏明带着公司的几位管理者，同这家公司的技术人员开了一天的会，大家都试图用对方能理解的语言去谈，但是最后什么结果也没有。

　　情急之下，魏明开始广发英雄帖，通过朋友找到一位既懂技术又懂管理的CIO。他能不能解决魏明的问题呢?

　　这位CIO很快便了解了魏明的意图，只花了一星期的时间，就把所有的流程全部理顺了。魏明对这位CIO的评价是:“我说的话，他一下就能听懂。”

　　然而，理顺了流程并不代表ERP能够顺利上线。原来，魏明只是希望通过ERP把企业内部的管理对自己透明，让自己的眼睛能够放在每一个流程当中，对业务中的每一个环节都能了如指掌。可上了ERP之后，魏明发现它不仅把中层管理者的业务透明了，自己的一举一动，公司的一举一动也全部都透明了。

　　这让魏明更加担心了。几十人的中小企业，在业务操作中，难免有很多业务模式处于模糊地带，成为潜规则，如果这些信息也都非常透明，公司业务不就没法干了?让魏明感到更加不适应的是ERP系统中的财务系统。财务系统根本没有能够放置这些账务的流程，以前能赚的钱赚不了，以前能办的事儿也办不成了。这套ERP不但不能提高企业的管理效率，反而是把企业发展的脚步给束缚住了。

　　如果不借助信息系统，魏明所想象的智能化的公司管理目标便无法实现，公司的发展壮大也将遇到瓶颈。但是如果按照现在这套ERP的方法，魏明的公司便是违背了整个行业的运行规律，可能连日常的经营都运行不下去，魏明该如何选择呢?

　　ERP实施要考虑潜规则

　　方凯旋 沃尔玛(中国)投资有限公司信息系统部信息系统工程师

　　ERP系统的实施，不仅要实现各种显规则，还应在ERP选型、计划阶段把各种潜规则摆上台面，从系统和业务流程上做出调整，以满足企业的需求，从而达到ERP实施的目标。

　　魏明选择了一个既懂技术又懂管理的CIO把ERP上了线，但发现ERP系统太“透明”，且与公司所在的建筑行业潜规则格格不入。从根本上说，这是因为所上的ERP只遵从了公司和所在行业的显规则，而没有考虑企业、行业的特殊性，没有照顾到行业和市场的潜规则。

　　因此，要在一个企业中特别是中小民营企业里实施ERP，不仅要照顾到企业内业已形成的潜规则，还要考虑到企业所在行业的潜规则。

　　企业内部有潜规则

　　首先分析企业内的潜规则。国内的中小民营企业大都有一定的家族色彩，其中很多创始人都有比较强的个性，需要牢牢控制着企业的各个部门，在企业的每个角落深深打下个人的烙印。

　　案例中的魏明要求“把企业内部的管理对自己透明，让自己的眼睛能够放在每一个流程当中，对业务中的每一个环节都能了如指掌”就是目前国内诸多中小民营企业管理者真实的写照。

　　针对这一管理“潜规则”，在中小企业实施ERP系统需要管理者明确上马ERP的目的和目标，从自身需求的角度来组织实施，而不是简单地把业务流程理顺并切换入ERP系统。对于大多数中小型民营企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但起码企业高层应明确、公开说明上马ERP要达到的基本目标，这是ERP项目成功实施的最基本要求。

　　案例中的魏明应该把自己这方面的需求明白传达给CIO，上马ERP是为了自己更有效掌握公司，而不是让大家分享公司的管理。相信这个要求CIO从技术上很容易就可以实现。

　　从CIO的角度来说，实施过程要有策略，不能盲目去做，要对公司有个全面了解，知道哪些东西是现在不能碰的，哪些东西是能碰的，哪些东西是将来能碰的。

遵循行业潜规则

　　从大环境来说，每个行业都有自身的特殊性，企业在商业竞争中遇到显规则缺失的情境时，潜规则往往起了很关键的作用。这些潜规则通常被认为“惯例”。

　　惯例存在于各行各业、各方面面，甚至国际上处理国与国之间的关系有时还得依靠“惯例”解决。具体到案例涉及的ERP财务系统，由于国内的财务制度、税收制度、资产管理制度与国外很不相同，如果是上马国外公司开发的集成ERP系统，其中的财务模块需要做大量更改以适应本国国情。

　　案例中魏明应召集CIO与财务部一起找出现有系统与财务流程的差距，重新审视公司现有财务制度，力求使系统支持现有大部分财务流程。同时财务部门也适当改变系统目前无法实现的业务流程。

　　从长远看，案例中所暗示的潜规则会越来越少，因为企业的发展需要企业管理者制定完整、有效的规则，让所有事情都摆在阳光下，透明、公开、公正地进行，要不然，如果企业被不良的潜规则缠绕在身，企业的生命周期就会有短命或长不大的危机。

　　综上所述，ERP系统的实施，不仅要实现各种显规则，还应在ERP选型、计划阶段把各种潜规则摆上台面，从系统和业务流程上做出调整以满足企业的需求，从而达到ERP实施的目标。

　　灵活应对潜规则

　　崔言民 青岛金王集团副总裁

　　一方面，将企业中所有的业务流程都整理出来，实现程序化和书面化;另一方面，分析外部潜规则，短期内可以规范化的，纳入ERP系统管理。

　　案例中的“潜规则”是一种看不见、摸不着，行之有效、但摆不上桌面的行为方式。

　　西方管理理念中，企业潜规则属于组织行为学的范畴。管理大师赖特指出，规则是在组织中，一种被两个人或者两个以上的人共同认同的态度、观念、感受、行为，来指引他们的日常工作，规则可以是正式的，也可以是非正式的。相对于公司愿景使命、发展策略、企业文化、规章制度的显规则，潜规则属于“非正式”的规则。

　　潜规则可以分为两种类型:一种是适应外部的，就是企业在生存和成长过程中适应环境要求而存在的，如行业的潜规则;另外一类是用于处理内部事务的。在企业运作中，潜规则每时每刻都存在，发挥着它的作用。

　　J公司总经理在ERP实施中梳理流程时，和企业运作过程中的潜规则发生冲突。这是J公司从小到大，从不规范走向规范，必然经历的过程。根据潜规则的类型，这种冲突也分成两类。

　　ERP VS内部潜规则

　　在J公司的发展过程中，没有将企业内部规则制度及时规范化、合理化。显规则的不完善，使潜规则的存在成为一种合理。

　　任何一个企业中，显规则都不可能完全正确和完善，但显规则不能发挥有效作用的时候，潜规则就会凸现，起到实际的调节作用。而企业发展是一个动态的过程，不可能用一种规则去应付，纵使是显规则，也是在变化之中，可以说，规则总是落后于企业的发展，在新的规则还没有建立的时候，潜规则就闪亮登场了。

　　而ERP的流程梳理是将企业中所有的业务形成一个明确的、成文的业务规则，并纳入系统，这就将常年在水下运行的潜规则暴露出来，迫使企业对潜规则持续不断的转化、改良。打破不利的潜规则，转化合理的潜规则。

　　中国文化是潜规则存在的文化心理背景。中国文化讲究“民可使由之，不可使知之”，很多事情你可以去做，但是，至于为什么要这样，不习惯告诉别人。这种文化习惯，也使很多企业活动蒙上了一层神秘色彩，特别是在不同的层级之中，更是这样。领导交代下级做什么事情，有时候是不说明原因的，关键看你的领悟，就产生了很多潜规则。

　　而ERP系统是企业的公共信息平台，讲求的就是打破部门间的壁垒，实现信息透明，协调合作。在ERP系统中，人人都是平等的信息提供者和受益者。这种交流是双向的，哪些只能“人脑”领悟的，单向的潜规则是无法、也不能放到“电脑”中的。

　　ERP VS外部潜规则

　　J公司总经理之所以能看到香港的同行能很好的应用ERP系统，其前提条件之一是香港的建筑行业相对比较规范，可以按照标准的财务流程进行业务处理。这些外部的潜规则，一方面，单个企业无法改变，需要从宏观层面加大力度，压缩潜规则发挥的空间;另一方面，并不是所有企业都完全遵从这些行业的潜规则。

　　当企业在掘第一桶、第二桶金时，为了生存需要遵从这些潜规则。在这过程中潜规则或许占主导地位。但是从长期角度来看，企业不断成长扩大，必定要走向制度的明确化与制度化，显规则将成为企业发展的主流。

　　因此我建议J公司在真正运行ERP系统之前，应该完成以下几件事:

　　1、改变企业文化，建立一个相互信任、团结协作的工作氛围。

　　从根本上讲，J公司总经理想上ERP系统的原因不是想打破信息壁垒，实现更快更好的信息沟通，而是出于对部属的不信任(这也是他的潜规则)。如果高层都是这种思维，如何能要求其它员工能做到相互信任、团结协作呢?又怎么能让总经理和大家相信ERP系统中的数据是真的呢?

　　2、梳理和优化内部业务流程。将企业中所有的业务流程都整理出来，把可能找到潜规则全面曝光并优化后，再实现程序化和书面化。这样实施ERP就会事半功倍。

　　3、分析外部潜规则，可以在短期内规范化的，则纳入ERP系统管理。需要长期存在的，则暂时不纳入系统管理。毕竟ERP只是企业管理的工具之一，它无法代替人的作用。

　　如同一把双刃剑，积极、健康、向上的潜规则可以在企业中不断发扬，总结成比较好的规章制度，上升为企业文化，最后为企业服务。反之，消极的、不利的潜规则，诸如一些不能拿到桌面来谈的东西，则属于一种边缘行为，需要消灭和改变的。

直面潜规则

　　王立功 海格物流有限公司信息总监

　　开发商的ERP系统要能够在不破坏系统核心模型的基础上另辟蹊径，有所不为，以求治表;企业必须在战略高度让产品信心、企业信心能够直面潜规则，以求治本。

　　对于信息系统而言，潜规则是一个微妙的话题。它涉及企业营销技巧、管理秘诀等敏感问题。就像合格的财务主管有责任规范老板的财政行为一样，一个成功的ERP系统必须是在国家法律、行业管理制度的框架下解决问题的。

　　理论上说，带有管理漏洞、流程裂缝或安全隐患的ERP系统是不能被验收上线的。所以有经验的架构师总是从自身累积的相关规则出发，去认识和理解甲方需求的。

　　对于计算机出身的ERP设计者来说，严密的数学逻辑、完备的数据结构、规范的流程策略是他们的思维习惯，他们也往往沉迷于自己完美的数学模型和逻辑空间之中，而对各种违反逻辑的“非理性”需求有着排斥心理，甚至视而不见。需求方一味强调的个性化、人性化、随意化，也会把他们推向自相矛盾的悖论空间，他们防御、申辩的本能反应导致“那些技术专家满嘴英文缩写，让搞建筑的怎么也弄不明白”的现象。

　　新来的“既懂技术又懂管理的CIO”理顺流程方法，应该是在不破坏原有逻辑关系的基础上，着重加以控制和管理，以消除成本结构、利润结构的盲点，使商务过程一目了然。这也就是形成信息完全“透明”，结果就是“你所要的并非你所需的”。这样，问题就回到了起点，投资开发ERP的初衷和目标是什么?

　　看起来魏明的公司处在一个企业生长的关键时期，这个时期的前段是依靠手段、技巧来争夺市场，后段目标当然是以品牌和服务去占领市场。因此，ERP系统的需求以愿景为主，却要在现实状况中实施。新的CIO做出的努力是兼顾、兼容了前后两期而开辟的折中道路。因此，如果说行得通，那么ERP系统已经接近成功了，软件商的责任也就基本完成。问题回到魏明对企业发展战略的定位、管理变革过程的认识上。

　　也许魏明公司并没有瘦狗产品和明星产品之分，但是从业务方法和营销策略上可以用波士顿矩阵的启发去实践，产品虽然是单一产品，但要区分传统营销方法和未来营销方法，两种方法把单一产品在市场定位、管理模式、激励机制、核算体系等做明确区分。继续悲观地依照“违背了整个行业的运行规律”而采用传统模式去营销瘦狗、问题产品，同时乐观地“树立企业品牌”、探索创立新的明星产品销售方式，开辟一个企业转型、腾挪的空间。

　　这样可以对现有的ERP系统做出改进，传统模式的销售把分离出来的部分退到手工管理以体外循环;新的销售模式严格按照完全透明化的信息系统去操作。

　　这样，企业发展的轨迹就是伴随高速增长，手工补充流程逐渐萎缩，科学、规范、坦荡的运营机制逐渐占据主导地位的过程。也只有走到这一步才能真正消除“公司发展壮大将遇到的瓶颈”，使企业走上健康发展的道路。

　　直面潜规则，开发商的ERP系统要能够在不破坏系统核心模型的基础上另辟蹊径，有所不为，为企业提供过渡和腾挪的手段，以求治表;企业必须在战略高度让产品信心、企业信心能够直面潜规则，以求治本。

　　定制ERP 提高适应性

　　黄迪生 北京青云航空仪表公司高级工程师

　　ERP的实施，就是要把企业管理从人制提升到法制的层面，目前遇到的管理不规范、行业潜规则都是与企业法治化管理不相容的，是不能长期共存的。

　　J公司遇到的问题是企业信息化深入阶段无法回避的难题，不仅在民营企业中存在，而且在国有大中型企业的信息化进程中也同样存在，这也就是人们常讲的ERP系统水土不服。

　　J公司的ERP运行难题可以归纳为两条:业务过于透明不利于管理;账务与财务制度不相容。

　加强权限控制

　　我认为ERP上线后业务过于透明是ERP系统定制存在问题，应通过对ERP系统中人员的角色与权限定制加以解决。ERP系统管理的是企业数据资源，运转的是业务流程，而驾驭数据与流程的是企业的人。

　　ERP项目包括大量的实施工作，其中重要一环就是准确定制企业每一个上线人员，在ERP系统中的角色与权限。经验告诉我们，只要能把数据、流程、权限三者之间的关系描述清楚，就可以在ERP系统中实现对业务透明度的精确控制。

　　当然这里所要求的“描述清楚”是“精确控制”的前提，如果流程没有理顺或管理过于粗放，仓促推ERP上线应用，就不得不降低ERP系统对数据与流程的控制能力，其结果是将ERP上运行的电子化业务大白于公司上下。

　　对此，老板当然很不满意，可这不是ERP系统的过错，而是实施工作不到位——没有让ERP的控制机制发挥作用。如何“描述清楚”，需要魏明首先在企业内部、在自己身上下功夫。

　　如果说最初J公司上ERP项目时带有一定的盲目性，在当时情况下开展的ERP系统定制工作肯定会存在大量的认识误区与沟通误区，那么经过前一段时间的ERP实施与运行磨合，魏明和他的领导团队对ERP的理解也应该从外行变到了半内行，对数据、流程、角色、权限的理解不再是抽象的，而是具体的、有针对性的。

　　作为一把手，魏明应把总经理关注的关键数据的属性、关键业务的流程重新梳理一遍，首先做到自己能够“描述清楚”，然后要求各业务部门、管理部门在总结ERP上线运行体会的基础上，将其所辖业务与上下游业务、与关键数据和关键流程的关系“描述清楚”，当然这个阶段的工作特别需要ERP软件厂商的直接参与与密切配合。

　　在理顺数据、流程、权限的基础上，由ERP系统管理员对关键数据属性进行修订，根据人员角色的业务特点进行权限的细化定制，实现企业的分级管理。这个梳理过程不仅让J公司的ERP系统再上一个台阶，也实现了业务透明度与授权相匹配，魏明不需要再烦恼了。

　　降低财务系统难度

　　对于ERP系统中账务与财务制度不相容的难题，我不敢瞎支招，因为公司头上高悬着财务审计之剑。

　　从国内企业信息化推进历程看，通常是先开展财务电算化，然后再搞ERP。财务电算化解决记账问题，同样存在着账务与财务制度不相容的难题，只是不涉及大量的流程。现在财务电算化系统在企业的应用非常普及，显然是已经实现了财会业务与财务制度的适配要求，得到公司老板和财务主管的认可。

　　因此，我觉得直接上ERP的财务系统加大了难度系数，是否可分步实施降低难度，即先从财务电算化入手解决记账问题，然后再将账务处理纳入ERP流程中。

　　ERP的实施，就是要把企业管理从人制提升到法制的层面。随着市场经济体系的进一步规范与完善，率先启动ERP管理的企业必将会从中获得丰厚的回报。

　　上ERP，不要盲目

　　冯海鸥 上海工业锅炉有限公司CIO

　　许多中小企业想要ERP，但ERP真得来的时候，他们又怕了，因为ERP与他们的业务流程出现了很多矛盾。这其中，既包含软件和中小企业本身实际情况不相适应的问题，也有中小企业环境和信息化之间的矛盾。

　　从软件不匹配的角度来看，ERP软件都是依照大型企业的业务流程来规划的，但是在一些中小企业当中，很多人员可能都是身兼数职。职位的变化往往会让一些定制的ERP软件“犯晕”。

　　从另外一个层面的矛盾来看，很多中小企业的管理者都是抱着促进企业发展的目的来尝试信息化，但后来的结果却是越实施越害怕。

　　在我帮助一些中小企业实施信息化，特别是ERP系统的过程中，就曾听到企业的管理者说:“这部分能不能模糊一点?”、‘那部分能不能模糊一点?”。如此模糊的ERP项目，最后建成的整个系统也都将是模糊的，管理者看到的数据和统计结果也是模糊的，这样的系统对企业发展毫无用途。

　　想要ERP，又要保证业务，有些人就寻找到了一个折衷的办法，在购买成熟产品的基础上，再进行一系列的系统重新开发，来满足自己一些“特色”流程，但是，这种开发的难度也非常大，维护成本也很高。

　　魏明的意识十分先进，能够在企业处于上升阶段的时候考虑借助信息化来让企业保持持续的竞争力，但是也不能因为要上ERP就盲目削足适履，放弃自己的业务