背景：
2006年7月，金算盘将ERP与电子商务完全融合，推出了全程电子商务平台，并以软件服务化模式(SaaS)面向中小企业提供：B2B平台（金算盘亿禧网www.72ec.com）、商务即时通讯工具（BIM）和金算盘电子商务供应链管理软件系统（金算盘9i）。

易观分析：
金算盘向互联网转型，有三方面原因：
1. 寻找上市的新概念：金算盘自2005年以来一直谋求上市。2005年3月，金算盘宣布已经完全购回了沈阳东软所持股份，重新设立了"金算盘软件(集团)有限公司"，之后即筹备在新加坡上市，但传统的ERP商业模式的发展前景，受到资本的质疑。

2. 传统ERP厂商竞争激烈，已成红海：
根据易观国际2006年第三季度对中国ERP厂商的排名结果，金算盘居第八位。


尽管处在这样一个相对领先的位置上，金算盘也面临巨大压力。高端用户被SAP、Oracle把控、中高端用户则有用友、金蝶、浪潮通软、新中大、神码DCMS占据，QAD、Infor在制造业细分市场深耕，而且，高端厂商也都推出了面向中小企业的产品来抢占SMB ERP市场。一些中小规模的ERP厂商，面对这种竞争压力选择了被大厂商并购。

3. 互联网新模式的冲击
软件服务化（SaaS）以在线CRM为先导，在2006年赢得了更多企业客户的认知和采用；速达的在线ERP展开了基于网络的营销；阿里巴巴则开设了管理软件公司，从电子商务进入管理软件领域。

金算盘的互联网战略，有三方面特点：
1. 与传统的B2B电子商务平台相比，具有更强的软件产品和技术，来整合企业内外部资源：

金算盘电子商务网站拥有一个坚固的后台供应链管理系统（金算盘9i）作为基础，使得客户能够对将来自网络的各种信息（供应商、分销商、客户、战略伙伴、商品等）迅速转化为可视化资源，从而能更有效地实现B2B的商业价值。

2. 对比传统的管理软件：
首先，金算盘以SaaS的模式提供原有的管理软件；其次，全程电子商务将内外部管理系统打通，使企业在一个平台上完成企业内部管理、销售和采购等各种商务活动，并加强与外部伙伴之间的业务协同能力，提高整体的运作效率，降低资金占用率。有可能实现“1+1+1>3”的效果。

金算盘向互联网转型，有三方面困难：
1. 现金流的压力
从许可证收入转向新的基于租费的赢利模式，在短时期内必定给现金流带来压力。虽然金算盘已经获得了国际两大投资集团760万美金(约合6200多万人民币)的战略投资，但是培育新业务、新模式直至赢利，仍需巨大投入。

2. 争取注册用户
以亿禧网为前台的电子商务平台，需要一个相当长的时间来积累客户。根据易观国际对B2B市场的研究，目前按注册用户数排名前三位的是阿里巴巴、慧聪、环球资源。仅阿里巴巴的用户数已达千万。金算盘要做到相应规模，不可避免与这些主流服务商竞争，并克服B2B平台所必需的诚信体系、安全支付渠道等方面的相对劣势。

3. 对电子商务的商业模式的探索需要时间
对于一家在传统软件领域经营15年的厂商，在全面向互联网模式转型的一段时期内，其组织和理念层面都必然经受变革的不适。例如在阐释其全程电子商务平台时，存在“将供应链管理从企业内部延伸到了企业外部的上游供应商和下游客户”的说法。其实，整合上下游资源原本是“供应链管理”的题中之义。可见对新模式的理解还需深化。

易观建议：
对于金算盘，建议其采取“重点突破个别垂直市场”的策略：
1. 在B2B方面，首先以若干垂直行业为重点突破口，避免与优势的B2B平台全面竞争
2. 与传统的B2B服务商合作，以技术输出换取电子商务运营经验
3. 采取稳健的转型策略，保证现金流
以传统的许可证销售模式来支撑新的SaaS模式。并确保两种模式的渠道不产生利益上的冲突。