在现有体制的尴尬处境下，中型医院面临着比大型医院更多的发展瓶颈，商业科技是其突围的利器。
2003年王兴接任北京市顺义区医院(下称顺义医院)院长时，240万元亏空、1,000万元贷款，例行审计的结果让他忧心忡忡。与其他公立医院的体制一样，顺义医院是差额事业单位，即当地财政拨一部分款，其余的收入要靠自主经营。
既要在现行体制下“激活”医院的经营，又要化解顺义区医疗资源的紧张状态，王兴觉得那时的顺义医院像处在一只葫芦的中部，两头有巨大的空间，却始终难以突围。
其实，中型(二甲)医院中这样的尴尬并不鲜见。因为，对于大多数人来说，生了小毛小病，他们情愿到社区医疗中心或乡镇卫生院去诊治；而生了大毛病，又都一窝蜂地涌到三甲医院。而对于二甲医院来说，在双重夹击下，还要解决医院的经营问题，这就需要医院采取一定的手段来突围。
与顺义医院相似的是，上海市徐汇区中心医院(下称徐汇医院)在几年前也面临着类似困境。尽管医院位于上海最繁华的商业街之一淮海中路。可仔细分析下来，这个地利之便反而成其负担。随着城市改造，该区域的普通居民人数急剧下降，而商务和消费功能定位则日趋显著。前来就诊的多是对医疗水平和就诊环境精益求精的高端白领，更何况周围既有经济实惠的地段医院，又有综合实力强劲的瑞金和华山等著名医院。这种“前有来者，后有追兵”的局面正是许多中型医院所面临的共同现实。
观念比较前瞻的王兴，选择了从IT应用入手。“顺义医院的信息系统真正发挥了作用，所有业务都在上面用得很好。”东软集团数字影像系统实施负责人李庆刚说。他给国内30多家医院实施过信息系统，其中不乏顶级大医院，但在他的经验里，顺义医院是其中IT应用水平相当不错的。
徐汇医院在两年前也利用IT手段大幅提高了医院的数字化水平。医院花费巨资进行了医疗影像存储与传输系统(PACS)和医疗信息系统(HIS)建设，而这样大手笔的投入正是为了实现医院数字化、人性化和精品化的目标。
改革业务及管理流程
徐汇医院的主要病人群体是附近商务楼里的高端白领。白领们寸时寸金，如果医院仍然是挂号、排队看病、检查、划价、等待检查结果、找医生开药、再次划价、取药等传统的就医过程，白领们很有可能就没有耐心等下去，而很快流失到大小两级医院里去了。
而顺义医院在没有上马HIS系统之前，也是面临同样的问题。不同的是，他们的医疗对象是北京郊区的城乡居民，在医疗资源紧张的情况下，效率低下的流程客观上减少了他人就诊的时间。
顺义医院检验科的李大夫回忆说，以往每天下午3点门诊统一发放CT、验血等检查结果时，总会引起一阵小小的混乱，“纸质报告不仅出来得慢，我们要一张张手工填写，出来后全部堆在一个工作台上，患者自己去翻找，重名的人没准就拿错了。”
对于药品环节的管理，也是让顺义医院伤脑筋的问题。医院药品采购及内部流转环节繁多，药品的存放地点也不统一。顺义医院有中心药房、病区药房、急诊药房，现在还设置了发热药房，药品从采购到药物的储存再发送到中心库房，经过医嘱和护士处理、配药、再由护士把药取出送到病区发送给病人，“这个环节很长，也很复杂，很难说哪个环节出现了问题。”王兴表示。
管理上的混乱、业务流程的效率低下，都成为中型医院发展中亟待解决的关键问题。
信息化促内控
据卫生部的数据显示，目前全国有超过90%的医院在IT系统建设方面有不同程度的投入，有40%的大中型医院尤其重视IT建设，投入力度更大。但是，与信息化投入占医院总收入2%～4%的国际惯例相比，国内医院的投入平均仅占0.1%左右。
与大多数中型医院相比，顺义医院在IT方面的投入可谓是大手笔，从2003年开始，陆续投入达1,000多万元。“他们的一把手意识比较超前，上任后舍得在信息化上投入。”和顺义医院规模相近的北京通州区潞河医院信息中心主任黄伟认为。
但是，要让IT真正发挥作用，前提是把有关的业务需求梳理清楚。“医院管理的不规范和信息化建设的不完善有极大关系，要改变这种现状，必须将管理和业务流程都固化在信息化系统里。”王兴对业务和IT的结合方面有着清醒的认识。为了从源头上堵住亏空的漏洞，王兴在全院开始实行全员成本核算，保证各项数据的准确。相对应的财产物资出入库制度、各种原始记录及收集整理制度、内部结算价格制度也要非常规范。
2003年底，顺义医院信息科科长李金福受命进行信息化建设时，全院的信息化系统仅有医嘱和财务两个功能模块，而院长王兴给他的任务并不仅仅是将原来的手工业务简单地电子化，而是希望所有的业务流程和管理都在网上实现数据共享。
据李金福介绍，顺义医院主要的IT应用包括临床诊疗的数字化应用、辅助医疗数字化应用、服务体系数字化、物资设备的管理数字化、药品管理信息系统、信息发布与反馈、应急与安全、数字化应用的发掘。李金福说：“目前我们上了HIS和PACS等系统，一共有60多个模块，90%以上的业务都有IT支撑。”
“我们在信息化上的实践是强调将病人的诊疗信息、费用信息与医院管理等各类信息进行收集、储存、传输与整合应用，并优化各类业务流程，实现高效的信息利用，从对病人的调度、跟踪服务、医疗质控、资源调配、决策管理等各方面实现全院数据共享。”李金福告诉记者。
在信息化基础上，顺义医院从过去粗放型的管理逐渐步入到精细化管理的轨道。“很多管理的理念全部变了！”东软集团的李庆刚感慨。作为顺义医院信息化项目的实施方负责人，他目睹了这家医院在管理上的转变。比如药库的管理，以前实行金额管理，多几瓶少几瓶根本查不出来漏洞，遇到药品调价更是很难核实。而上了信息系统后，变成数量管理，“金额再怎么浮动，药品一瓶也少不了。”李庆刚介绍。
王兴表示，住院病历的电子化，可以让医生书节省30%书写病历的时间。另外，医院PACS系统实现了全院覆盖，CT、核磁、超声、病理的申请及报告全部实现了无纸化，所有的影像资源都可以共享，由于节省了全院胶片使用量，每年仅此一项就可为医院节省资金160多万元。同样的效果也体现在徐汇医院的IT系统应用上。运用PACS和HIS系统之后，徐汇医院通过局域网络进行影像采集和传输、存储、诊断、胶片打印的网络化管理，实现了完全的数字化，并且在寸土寸金的有限空间内，省掉了100多平方米的胶片库。
IT奠基的“经营”
对中型医院来说，光是加强成本控制和精细化管理，也很难在激烈的竞争中持续发展，还要想方设法打造自己的特色和核心竞争力。
徐汇医院发现，要想在夹缝中生存，必须有自己的特色。为了服务好白领群体，他们一方面改善了医院就医环境，另外就是通过IT手段提高就医效率，帮助病人节省时间。在实施PACS系统之后，病人拍好片子，还没有回到诊室，医生就已经看到了他的CT资料。
而顺义医院在用信息化理顺了内部管理之后，开始在业务拓展上发力。从2004年开始，医院做了两件大事。一是抓规范，严格按照卫生部对二甲医院的要求，加强技术力量和专业规范。二是根据病人的需求，引进新技术、新专业，并且加大对二级科室的建设力度。
上海儿童医学中心信息中心主任徐亦明指出，在现行体制下，设备和技术齐全，拥有更多治疗和检查项目，是医院“经营”的核心竞争力。
“我们所有新业务的引进，全部建立在IT应用的基础上。”王兴表示。2004年至2005年期间，顺义医院引进了100多项新技术和设备。2006年上半年，顺义医院又引进30多项新的医疗项目。
强化内控，盘活“经营”，借信息化之力，顺义医院很快走出财务状况不佳的阴影，“2003年前，全院的年现金流水从来没有超过一亿元，2004年底增长到1.87亿元，2005年底则达到2.33亿元。今年底估计是2.7亿元。” 王兴说道。
困惑中求发展
中级医院的IT建设，要比大医院难度小。但要下决心做，则需要医院有足够的动力。
上海儿童医学中心的徐亦明指出，相对其他行业，医院的流程很复杂，使用信息系统的人层级很多，管理核心业务架构的多级化就要求信息系统设计多层权限。最重要的是，病人的病情都各有特点，信息系统很难适应个性化的变化。因此他认为，迄今为止没有一套信息系统可以完整地将医院的所有业务和流程收纳进来。
“很多大医院虽然IT投入比较大，但是以前都是分步骤上系统，信息孤岛比较严重。现在要全部将所有系统整合到一起，或推翻以前的系统重新做，困难都很大。相比之下，中小型医院更加灵活，领导的执行力也更强，信息化更加容易被贯彻下去。”李庆刚认为。
黄伟和徐亦明不约而同地提到，中型医院在发展信息化时往往受一把手的影响较多。如果院长重视，则信息化建设会顺利很多。“对于中型医院来说，如果用2,000万元买仪器，开设新的医疗项目，可以直接带来效益。而这笔钱如果花在信息化上，很难计算出投入产出。”徐亦明谈起中型医院的信息化建设时，稍微有些无奈，但是他坚持认为信息化促进了医院的发展。
黄伟则对目前医疗系统的政策不明而感到焦虑。他告诉记者，尽管公立医院是非盈利性机构，目前却实行差额事业制单位的体制，医院仍然得为生存去开拓业务。最重要的是，医疗系统的产业链上游却处在市场经济中，例如药品采购、人才和资源等，医院不得不面对市场经济。
“政策的不明朗，也会影响到IT建设的方向。”黄伟说。只有总体战略明晰了，IT才能配合医院的发展，否则只能做一步看一步。“比如医疗改革，究竟怎么改，大家都还不清楚，而改革一旦进行，医疗保险等统计也会跟着变，我们的信息系统也得做出更改。” 黄伟解释道。
尽管有着和同行同样的疑惑，但是中型医院仍然在IT的支撑下迅速扩张。王兴告诉记者，2008年北京奥运会举办前，顺义医院要新建急诊综合病房楼3.6万平方米，科研教学相关服务建筑6,500平米，门诊楼改造增加面积1.3万平米，新增病床600余张。他的近期目标是到2007年底将顺义医院建成三级甲等超大型规模的现代国际医疗中心。
(本刊记者田强对此文亦有贡献)