我们在过去咨询过程中，有过多次的反复，起初因为各种内外部原因，咨询结果作用发挥有限。不过有些咨询公司确实有一些专家，自身有丰富的经验，可以提出建设性的建议，他们的方法论也是咨询公司优势之一。我认为咨询公司做规划和项目实施的过程中，需要考虑以下方面：

    明确我们请咨询公司的目的是什么。例如，在我们重组改制上市过程中，我们请咨询公司参与合作，我们目标非常明确：因为重组改制上市对信息化的要求很高。信息系统要支持企业战略目标的实现，要支持业务发展、管理水平提升，要让投资者了解IT系统的支撑作用，了解IT治理，以及IT投资在整个利润中的占比等等。那么，我们请咨询公司跟我们合作，希望他们帮助我们在项目落实中更能体现出项目的规划与实施完全符合总体目标。

    第二个目的，作为信息化部门本身，从管理者自身考虑，我们需要借助咨询公司引进新的理念。一些新的理念，从技术角度我们自己能够理解，但有时我们并不知道业务层面和管理层面对于这些理念的理解和反馈如何。或者说，我们IT人士即使水平再高，但要把技术与业务和管理结合起来，理解上可能有所降低。因此我们希望借咨询公司的力量，协助我们做好定位、沟通工作。同样在一些重大决策方面，咨询公司的建议可以起到警示的作用。

    第三个目的，借助咨询公司管理经验、项目实施和方法论方面的优势。因为每个企业、每个人的管理风格不一样，咨询公司可以帮助我们开拓视野，引进新东西给我们参考。
第四个目的，希望咨询公司带给我们最佳实践。因为他们经常讲一些最佳实践的案例，我们希望结合企业自身管理和文化，尽量降低风险，并且更好的应用这方面的成功经验。

    咨询公司的价值在于对客户需求的理解。根据我们经验，咨询公司不能仅仅把我们的想法说出来，写出来，而是要对我们的需求有所理解。从对不同管理层之间的访谈，到具体的项目当中，咨询公司应该有自己的观点和判断，不能简单的认同客户的说法。

    要考虑咨询公司的资源调配。咨询公司虽然在全球范围具有方方面面的人才，但是如果它对客户理解或重视程度上有所不同的时候，委派的人员在相关水平、和能力方面会有差异，这样可能很大程度上会影响到整个咨询项目的成败，包括最后项目评估的高低。因此，在跟咨询公司谈判时，我们应该争取对方委派高水平的人参与合作，这是市场采购过程中谈判的结果，更是买卖双方合作态度的体现。

    经过前几次的总结和经验体会，这两年我们规划实施效果较好，我们的项目实施基本上按照当时的思路往前走。对他们评分的话，大概评六、七十分。

    成功的关键在于更高的决策层的支持。我认为咨询成功与否，主要取决于决策层是否支持这种事情。只有领导重视了，企业内部重视了，才能将咨询规划有效实施，那么也会更好的发挥咨询规划的作用。

    钱要花在刀刃上。花适当的钱请真正有水平的专家过来，实际会降低总成本；

    IT咨询非常必要。银行跟电信一样，现在所有业务发展离不开IT的支持，一个优秀的企业，一定有优秀的IT管理与应用系统。市场竞争下导致我们要投入各种精力，维护好业务支撑系统，因此IT咨询是必要的。

    此外，我们有一些实际问题，希望咨询公司能够帮助解决，比如在保证系统运维效率的情况下，要不要增加新业务和新功能？如何提高业务开发效率？通过咨询公司，了解其他行业和企业的一些类似的管理方法，审计过程、管理流程改革和组织架构等。