海尔总裁杨绵绵：创第一品牌就是最大的和谐

在最近一期的《经理人》杂志隆重推出的《影响中国管理实践150密码》中，海尔集团总裁杨绵绵被评为“正在影响中国管理的10位女性”。

《经理人》这样评价杨绵绵：“从义无反顾的国际化到各种创新理念的不断推出，海尔是中国企业当之无愧的旗舰之一。而杨绵绵，则是这种创新的有力推动者和坚定的支持者。海尔是一家有思想的企业，张瑞敏是海尔管理理念的创造者、创新者，而多年来一直站在张瑞敏身后的杨绵绵，则是一个忠实的‘布道者’。”这是社会各界对杨绵绵总裁业绩和影响力给予的高度肯定。

在此之前，美国《福布斯》公布了2006年“全球最有影响力女性”的排名，杨绵绵位列其中。《福布斯》对杨绵绵的评价是：“中国最具影响力的商业女性之一。”在公布的100名女性榜单上，中国有三位女性榜上有名，除海尔集团总裁杨绵绵之外，另外两位是中国国务院副总理吴仪和中国人民银行副行长吴晓灵。
作为海尔集团总裁，杨绵绵坚持以创海尔全球化品牌为目标，引导海尔在营销创新、产品创新、管理创新方面走在全球同行业前列，潜心打造海尔在全球化和信息化时代背景下决胜全球的核心竞争能力。

2006年是海尔实施全球化品牌战略的第一年，杨绵绵带领全球海尔经理人全力推进“四流合一”的人单合一信息化日清，探索项目团队的经营机制。四流分别是信息流、物流、资金流、薪酬流。信息化贯彻始终，每一个自主创新的经营体都通过信息化系统，与有竞争力的战略目标相闭环，每一个目标对应着不同的项目，而每一个项目不是凭单个人的力量能完成的，需要一个无边界的项目团队，真正实现个人的全球化。海尔的项目团队是自负盈亏的经营体，经营体的财务报表不再是一般意义上的事后算账而是事先锁定利润目标。管理机制的创新大大提高海尔人的创新活力，2006年，海尔盈利能力大幅提升，利润增幅是营业额增幅的2倍多。

3月6日下午，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵就“创建自主品牌与构建和谐社会”的话题接受了记者的采访。

争创“第一世界品牌”就是一种最大的和谐

[记者]：首先请您谈谈对温家宝总理《政府工作报告》的一些感想。

[杨绵绵]：听了总理的工作报告以后，我最大的感受就是老百姓心里想的，眼睛里看到的，政府都想到了，也都看到了。尤其对涉及到群众利益的突出问题更有了具体的、务实的措施和解决办法。例如，教育公平问题、城乡基本保障问题、环境污染问题、“三农”问题等等。

教育公平，我是第一次听到这样一个词，政府对教育公平问题的重视和采取的措施，非常令人振奋。教育方面的财政支出从去年的18亿到今年的96亿，到明年的200亿，200亿和18亿之间是十倍的力度，还有免除农村小学生义务教育的学杂费措施，买不起课本的也免了他们的课本费，这又解决了1.5亿家庭接受教育方面的困难和难题。我认为这充分表明国家对提升国民素质和全体中国人民的人力资源的素质，相当大的重视。所以我觉得这个措施是强国富民的根本性的措施。

[记者]：构建和谐社会依然是今年“两会”的一个热点话题，同时它将会成为一个时期以内社会所关注的话题。您是怎样理解构建和谐社会的？具体到海尔，怎样为建设和谐社会出一份自己的力呢？

[杨绵绵]：我是这么理解的。和谐社会是大家都能够心情舒畅的工作、生活，每个人都感到很满意，这就是和谐社会。

总理在作《政府工作报告》的时候，凡是谈到国际地位提高，谈到“港人治港”，反对“台独”这些问题时，掌声都非常热烈，这说明什么呢？说明大家都希望不要受人家欺负，我们要有自己的国家在世界上的地位，这种强国富民的愿望，如果实现了，就是我们国家的根本性和谐。

其实，在2007年的经济工作会议上，重点讲到了要又好又快的建设经济。对海尔集团来讲，我认为我们面临的最大的挑战，就是创建一个有竞争力的品牌。在这个工作中，更大的挑战就是要创建一个第一的世界品牌、第一强的品牌。我认为，创造有竞争力的品牌实际上是创造这个品牌的价值，如果创造第一品牌，那就是创造第一价值，这个“第一价值”就是一种社会发展的主流价值，这个主流价值，我认为就是全体人类向往的美好的价值。如果能够满足这种愿望，我认为要争创“第一世界品牌”就是一种最大的和谐。

创造自主品牌要提高三个竞争力

[记者]：您刚才提到了品牌，张瑞敏在年初时说过，“如果是品牌就可以赚大钱，如果不是品牌就什么都不是”。您刚才也提到，海尔这么多年来，一直在潜心希望打造一个让中国人骄傲，为中国人争光的世界级自主品牌，目前遇到的最大难题什么？将怎样应付呢？

[杨绵绵]：最大的难题，我们觉得是品牌竞争力的问题。我们要让这个品牌在世界上具有竞争力，怎么来创造这个竞争力？创造竞争力，创新是一个最大的难题。我们是这么做的，我们在创品牌的过程中，还有一些体会。我们这个品牌经过20多年的努力，去年在《福布斯》杂志发布的全球200个最受尊重的企业中，海尔排名第25位，这是中国品牌排名最靠前的一次。

另外，我们国家的品牌评估事务所评估的海尔品牌的价值是749亿元人民币，我们连续五年得到第一。我觉得这个品牌的创新，一方面是党和国家政府对我们的关爱，另外一方面，也是我们全国消费者对我们的支持，更是我们全体员工的努力做出来的。

[记者]：海尔在创建品牌的过程中，有没有什么经验，请您给我们介绍一下？

[杨绵绵]：经验谈不上，我谈一下感受。我们有以下几种感受：

第一，如果要创造自主品牌，就要解决创造三个竞争力的问题，比如说，产品竞争力。在产品竞争力的创新方面，我们的做法就是把用户做大，把企业做小，不是把海尔集团做成很小的企业，是相对用户的需求来讲，我们要把用户的需求作为最大的追求目标，这时候我考虑的就是如何为用户服务。我们很多产品的开发都是从创造用户的需求角度来开发的，比如不用洗衣粉的洗衣机，它就是从满足用户不让皮肤受到损伤，也不让环境受到污染的需求出发的。因此我们给用户创造了价值。

还比如，我们搞网络家电，也是根据用户需要。我们为了创造这个产品，我们还创造了行业标准。在产品方面的创新，我们主要是观念上的创新，过去叫开发产品，现在叫开发用户需求。

第二方面，营销竞争力。营销竞争力的创新，我们的观念是把客户做大，把流程缩短。我们的流程是用客户的订单信息来带动我们的物流，带动我们的资金流。也就是在我们企业里流动的物都有订单，都是客户下了订单的。这样我们生产出来的产品可以直接发到用户那去，不用经过仓库，不经过仓库就不会造成库存的损失。

同时，因为都是有主的，把货交给他以后，他马上给你钱了，这不会造成应收账款，这两项是很多企业在领导人交接的时候会暴露出来的苦恼，就是有库存，折价了，也有应收账款收不回来，会大大影响经济效益，我们在营销方面的创新提出了把客户利益放大，把客户利益放在前面，我们提出了成套营销，成套设计、成套安装、成套服务，给客户省去了很多的事情，为客户创造了价值。在管理方面的创新，我们主要是着重打造管理竞争力，打造管理竞争力的主要目的是为了让把员工做大，把领导做小。我这是我们的创新。

过去大家都认为领导是大官，员工都是听领导发号施令的，但是我们不是，我们把企业变成一个扁平化的组织，让每一个员工去面对市场，员工和我们的企业的关系是，人人都是自主经营的SBU，我们在员工的分配机制上提出了留足企业利润，挣够市场费用，盈亏都归自己，盈可能归你，亏了也归你，就是来共享。所以我觉得，这三方面的竞争力的创新使我们海尔这个品牌竞争力得到了提高。

[记者]：很多强国论坛的网友非常关注杨总的访谈问。网友黄景灏问：尊敬的海尔集团总裁杨绵绵女士您好，请问您是如何看待中国制造和中国创造？

[杨绵绵]：“中国制造”说明中国制造的能力很强，中国的制造能力有竞争力，但是制造往往是把产品做到质量合格，数量满足要求，交货时间满足要求就行了，制造环节能够带来的效益只是制造的效率，但是消费者要的是一种新的价值，他可以享受到的一些价值，这个价值如果不是有创意，不是创造出来的，他就享受不到。

大家都一样，如果在全球这个大舞台上，你也会制造，他也会制造，消费者觉得大家都一样，选谁都可以。可是，如果我这个产品带有一些不同的价值，我们创造了不用洗衣粉的洗衣机，我创造了非常节能的冰箱，这就是给他带来的价值。所以，创造才能够创造价值，制造只是一种效率的提高。

把用户做大，把客户做大，把员工做大

[记者]：您刚才提到过咱们主要有三个创新的能力，首先您提到通过产品创新，把用户做大。您能在这里再给我们详细阐述一下吗？

[杨绵绵]：产品创新把用户做大的观念是一种新的观念，不是每一个海尔员工一开始就想得通的，一般的开发人员或是几个研究人员根据一些情报资料“闭门造车”，设计了产品，设计完了之后，就试制，试制完了以后就上市，然后他就不管了，到底你的设计、你的试制有没有价值呢？有没有和市场连起来，有没有和消费者的需求连起来，可能你做了一个很好的产品，但是恰恰又是消费者没看好的产品，消费者不乐意，影响它的价值。所以这种产品不可能给他带来价值。我们现在提出来的是要先了解用户需求，先调研用户的想法，我们从市场能不能接受来考虑，然后由市场的人员，由设计人员，由制造人员，大家组成一个无边界的团队来设计，能够在市场上一定能拿到订单的产品，这就是产品开发的能力与创新。

[记者]：您刚才又提到了第二个“创造”，它不仅要把用户做大，还要把客户做大，请您再详细地阐述一下为什么要把客户做大，海尔通过什么办法把客户做大？

[杨绵绵]：一般来讲，用户就是直接享受我们提供价值的消费者，客户就是传递这些价值的渠道，比如商业渠道、工程渠道等。如果没有给客户分配利益，不了解客户的要求，没有考虑到他的利益，他就不可能很好的传递这种价值。所以我们就创造直销直发的模式，缩短距离，用订单，用信息化的办法，让订单信息进来。订单信息一进来，我开始采购、制造、运输，直接到达用户手里，整个过程给客户提供了很大的方便，也给他带来了价值。

[记者]：在信息化时代，国内外的一些企业都面临着同样的问题，是怎样用适应信息化时代的管理模式打造自己企业的竞争力。海尔现在做的就是“人单合一信息化日清”，这应该说是企业上的一个重大创新，海尔提出一个理念就是把员工做大，“人单合一信息化日清”是不是可把员工做大？

[杨绵绵]：“人单合一信息化日清”是我们海尔集团为在海尔的每一个员工提供的一个平台、一个舞台。是让员工做大的舞台，在信息化时代每一个人点点鼠标就非常容易可以知道世界发生了什么变化，他的需求点点鼠标非常容易从网络系统得到解决。所以我想一个企业的运作如果还和过去一样，上面有大领导，二领导、三领导、四领导这么来回垂直的传递信息，已经跟不上消费者获取信息的速度了。

所以，我们就做了这么一个事情，把企业垂直的结构变成一种扁平化的结构，一扁平，每个员工都会在一个市场里，这个市场就是你应该负责服务的，应该提供创造的，提供创意的，我们就叫做“自主经营”。还有“单”，“单”就是有竞争力的目标，要比别人更快、比别人更准确地满足消费者的需求。所以我们说“人单合一”，你在这个阵地上，你就负责做这个事情，但是不是以你自己报的数，你说我今天做了多少，我自己报个数，这是没有用的，这是假信息，我们建立了信息化的系统，这个系统每一个产品都带着一个条型码，产品一移动、一变化，条型码马上显示出来了，条型码的信息就会送到总部的信息化系统平台上。在终端每一个员工做了多少，做得好不好，有没有竞争力，一目了然了。这样每个员工觉得很公平。因此，他很愿意在这个他自己争取来的市场上去经营。

[记者]：其实我们听到很多海尔的员工都非常自豪地说，说我是海尔人，海尔同时也是把员工作为企业最大的财富，我们这里有一个问题，“人单合一信息化日清”到现在是不是已经成熟，对其他的企业有没有借鉴意义？这是不是海尔中国式的差异化的管理模式？ 

[杨绵绵]：这是我们在管理方面的一个创新，这种管理的创新最主要的目的是让每个人都可以发挥最大的能量，不管你在哪个位置，不管你在哪个地方工作，你自己要想着，你可以在全世界的范围内做到最好，我觉得舞台很大，比如你是拧螺丝的，你也可以想象，你可以给自己立一个目标，我在这里拧螺丝，也要拧到全世界最好，我是全世界最有能力的，最有竞争力的人，如果每个员工都可以拥有全球的舞台施展才能的话，我认为这样就可以满足员工做大的心愿。

标准就是一种自主知识产权

[记者]：在很多记者印象里，海尔2006年的发展一个重要的关健词，您刚才已经提到了，就是“标准”，共主持和参与了100项新标准的制定，其中有国际标准提案3项，这说明海尔集团自主创新的能力已经大大提高，也深刻了影响了中国家电行业的发展。请您谈谈有关海尔的标准在今后的发展思路，技术创新和标准创造又是一个怎样的关系呢？  [15：21]

[杨绵绵]：标准是一种新技术出来以后的规范，因为我们有很多的创新成果，但是，你走在很前面，创造了一些新的成果，但是为了让后面的人能够很快的享受你的创造，因此你把它规范成一种标准。但是因为你走在前面，所以只有你才能提出来制定这个标准的概念。所以，我们一方面把自己的创新用标准的方式来规范，同时这种标准就是一种自主知识产权。全球谁要想享用这种标准，他就要为你付出这个代价，要付钱的，所以这种知识产权是因为我们提前创造、提前创新，有了成果才需要做这件事情。

比如，我们的热水器，我们的热水器在中国使用时，中国家庭里的地线都很不安全，有时候地线还带电，而且有很多家庭都没有地线，我们为了解决这个问题，不让地线带电的用户在洗澡的时候有安全隐患，为了解决这个问题，我们创造了“防电墙”，就是不管环境怎么带电，喷出来的水是不带电的，由于我们关注中国的国情，关注中国老百姓的需求，所以我们做了这个成果，就是一个提前的创新。你做了以后，为了让大家都来按照这个办法做，使我们这个行业可以往前发展，因此我们定了这个标准，现在也成为国家标准。现在，无论是国外的品牌还是国内的品牌，要做热水器就要带着“防电墙”，这对用户是一种和谐。

企业和消费者共同的利益是最和谐的

[记者]：马上就到“3·15”了，今年“3·15”的主题是“消费和谐”，现在很多企业开始重视社会责任，其中有一项就是对消费者的合法权益负责，海尔的口号是“真诚到永远”，您是怎样理解维护消费者权益，又是怎样来解释或者理解“真诚到永远”这句口号的？

[杨绵绵]：我们企业建立已经有20多年了，1984年很多用户买了我们的冰箱，那时候刚开始做冰箱，现在已经21年了，虽然款式都已经很过时，或者有些指标、性能都不是那么先进了，但是它还在使用。现在换产品的时候，他还是来找你。为什么？因为我们非常真诚地对待他，他购买了我们的产品，他知道我们的产品有什么好处，同时，我们真诚地为他进行服务，让他能够最大限度地使用我们的产品，为他自己的生活创造价值，并且能不断地开发新的产品，不断地开发一种新的服务。

现在社会上有这么一种声音，好象是买家电应该首先选择海尔，因为它比较可靠，它不会倒牌子。1984年时，中国的冰箱企业有几百个，但是现在仍然能够为它的消费者提供服务的企业，没有。所以我真诚地为你服务，真诚地发展企业，我才能够长远。而且因为长远，所以消费者也对你信任。我和消费者共同长远的利益不是一种最和谐的利益吗？

[记者]：温家宝总理在2007年《政府工作报告》中提出，要大力抓好节能降耗保护，环境。海尔怎样理解企业发展、提高竞争力与节能降耗保护环境之间的关系？作为家电制造行业的龙头企业，海尔在这些方面有哪些措施？请给大家介绍一下。

[杨绵绵]：海尔在节能降耗当中一贯提倡产品的发展方向，第一是节能，第二是环保。在1984年时，我到德国去接受冰箱制造技术培训时，我与德国的总经理交谈时问他：“你的家电发展方向是什么？”他就告诉我：“你老实记住：节能，节能，再节能。”所以我觉得我第一次接受发展方向的时候，就知道节能是永远的方向。

我们在整个的产品设计过程当中，始终是考虑节能的。比如，我们的产品达到欧洲最高的节能标准，这些节能产品卖到德国也好，卖到欧洲也好，他们能够得到奖励，我们的洗衣机节水也得到了当地政府的奖励等，我们在开发产品、设计产品时，首先考虑到节能降耗。其实，这种节能的产品对消费者来讲直接带来利益，就是节约能耗，对于环境，减少温室气体的排放。另外我们也是全国第一个CFC（改造、替代、制造国家级示范基地），我们的产品都没有氟利昂的，我觉得我们是绿色设计、绿色制造、绿色营销、绿色回收，是一环套一环的。

[记者]：杨总曾经说过一句话，和谐社会就是让人人都满意，刚才杨总结合海尔的创新和发展，阐述了自主品牌与和谐社会的关系，而且提出了创第一品牌就是最大的和谐这一理念，而且对企业与社会，企业与用户，企业与客户，企业与员工和谐都有独到的见解。

在外国主流渠道里成为主流品牌

[记者]：下面我们想对杨总提出几个关于国际化方面的问题。2006年是海尔实施全球化战略第一年，您总结过，有两个提高，第一个是盈利能力的提高，再有一个“提高”是一个品牌的美誉度的提高，您能为我们谈谈这两个提高的具体的表现吗？

[杨绵绵]：我们根据国家落实科学发展观，提高发展的质量，并且我们要追求做世界品牌，因此，我们过去最大的薄弱环节就是盈利能力不够高，因此我们在产品结构的调整，市场结构的调整，渠道结构的调整方面，做了很多的创新，最后带来的结果就是我们去年全球营业额的增长幅度与全球盈利额的增长幅度来比较，盈利的增长幅度是营业额增长幅度的一倍，这说明我们的调整还是有效的。盈利从另一个角度来讲，也反映了你创造的价值是不是得到消费者的认可。

[记者]：在这里我们再次插入一个网友的提问。网友问，你们是如何把中国的企业品牌成功向海外传播的？

[杨绵绵]：也不能算成功，因为现在还不能谈成功，我们说成功是要“走出去、走进去、再走上去”。但我现在只走了一步半。走出去把产品带出去就可以了，走进去，是要进入它的主流渠道，你这个产品要在主流渠道。我们一开始并不是完全可以进入主流渠道，是因为我们产品的竞争力还不够，我们的创新能力还不够，所以我们要强化这一方面的工作，走上去应该是在主流渠道里面成为主流的品牌。这才是我们的目标。我们不断地在创新。 

[记者]：海尔把2007年的发展主题定为“创业、创新，全员升级，品牌升级”，请您解读一下这个新主题对于海尔发展的意义。

[杨绵绵]：品牌要从走进去到走上去，品牌要升级，从非主流品牌变成主流品牌，从主流品牌变成一个有竞争力的品牌，品牌在升级。经营品牌的人更要升级，员工都要升级，升成你能够创造出这些价值的人。所以我们发展的主题就是让员工来升级，来实现品牌的升级。

[记者]：您曾在海尔品牌全球化战略实施一周年的研讨会上讲过，海尔的全球化、信息化要转变观念，并且提出“四个抛弃”、“四个树立”，您在这里给我们详细解释一下这都分别指什么？又是怎么一回事？

[杨绵绵]：有一个国际咨询公司说，海尔现在进入“高原区”，就是发展水平比较高，但是还没有到顶端，所以这个高原地方，就是“高原区”的意思是，这个高原比较高，但是还没有上去。

我刚才说了有很多创新能力还不具有国际竞争力，因此我们员工还没有很好的完全升级。但是员工的升级最主要的是观念，在这个时期如果我们不能完成观念的转折，那么我们就突不破，观念是先导，怎么来看待这个问题？我们要求从事后向事前转折。过去就是我干了多少事，干得好不好，评价一下，找找问题，然后改进一下，这叫事后。已经干完了，已经干得不好了。现在要向事前预算来转折。什么事情要先算到把所有的困难想到，然后把克服困难的办法创造出来，然后再行动。这是很大的转折，就是从事后到事前，从事后检讨，到事前预算。如果大家都有这么一个概念，那么我们每打一仗，每做一件事情都会想到会发生多少风险，会产生多少问题，我应该怎么办，做哪些准备工作避免这个呢？就不会造成事后已经来不及的情况。这是第一个方面。

第二个方面要把总数变成分数。过去我们的统计都叫今年完成了多少营业额，完成了多少利润，是一个总数。但是，现在我们提出来要分数，因为们已经把组织变得扁平化，每一个员工都面对一个市场，每个人都在进行他自己的一块业绩，我们要研究这个分数怎么样。这里可以解决一个“滥竽充数”的问题。大家都在一块唱，觉得唱得很好，一个一个单独的练，就会出现用的人不行了。所以我们要关注分数里的薄弱环节，帮助分数里的薄弱环节提高才是我们根本性的问题。所以我们在对员工考核时，以前都是北京地区的人怎么样，现在要说北京地区的战略绩效怎么样。就是符合战略目标的那些绩效才算数。温总理的报告不是也体现了“又好又快”吗？好的才算数，坏的不算数。所以从总数到分数，到本职，就是为了要提高我们的发展质量，为了用我们的战略绩效来考核我们的员工。

第三个方面从统计报数到信息化取数。不能干了多少自己报，自己做的自己报一定是虚假，总归要向有利于他个人利益的方向去讲述。进入信息化，应该第三方取数，信息化的考核。

追赶国际先进企业必须要有“两创”精神

[记者]：中国的企业要全球化、国际化的成功，需要什么样企业精神和工作作风？

[杨绵绵]：我有一本书叫做《世界是平的》，有人对《世界是平的》有这么一种解释，他说：世界是平的，意味着你想要的资源，想要实现的愿望，很多本来都要你自己干的事，可以让别人来干。就是在世界的各个角落都可以找到你需要的东西。但唯有两样东西你是找不到――你本人的创意、本人的激情。中国企业在追赶国际先进企业的过程当中，在发展又好又快的经济过程当中，必须要提高“两创”精神，这在我们海尔集团叫创业精神和创新精神。

创业精神还是很重要的，就是别人能够做到的，我们也完全能够做到，我们中国人也不笨、也不傻，为什么别人能做到的，我们做不到呢？我们中华民族很早就有这样很好的美德，例如，“不到长城非好汉”，其实很多的事情我们都可以实现，别人能做到的，我们都可以做到，这种精神一定要有。

第二是创新精神，你老是跟在别人后面走不行，人家做到了你也做到了，没有你的地位，你是跟在后面的，所以第二种就是创新精神。你在提高自己的同时，要寻求你的对手还没有想到的，还没有做到的事情，这就叫创新精神。

比如我觉得我们的“网络家电”（U―home）是一种创新精神的体现，世界上有很多的无线电技术、通讯技术、联网技术等等，但是，有这些技术的人没有家电，有家电的人没有这种技术，我们就把这种技术和我们的白色家电、黑色家电、米色家电，结合在一起就创造了U―home，这种结果可以改变人们的生活方式，这种生活方式恰恰是在信息化时代才具有的，就是你人在家里，世界摆在你的面前，你人在世界任何一个地方，家就在你面前，这是人人都向往的一种网络生活。

[记者]：说到企业进军全球性的市场，我们都明白不是简单地把工厂建在别人的国土上，就是国际化，也不是说把产品出口到其他国家就实现国际化、全球化，关键的一个问题就是资源的全方位整合。我们看到在过去的几年中，一些中国的企业也进行了全球性的资产重组或者是兼并，但是经过几年来的运作，并没有呈现出“一加一大于二”的局面，反而把自己拖进了经营的困境。您认为是什么的原因导致这样局面的出现？全球资源的整合应该注意哪些问题？中国企业又如何在全球市场上真正赢得咱们的利润性增长，还有没有这样方面的经验和教训？

[杨绵绵]：你在那儿建一个工厂，但是你不了解市场，不了解消费者的需求，不能够深入到消费者心里去想，和消费者不能实现零距离，你的所有的成果都是消费者不要的，你光有投入，你的产出是没有价值的，所以它就不会盈利。

所以我们觉得，我们也走过一段弯路，即出口创汇，但是如果这个产品，消费者不需要，那就降价，降价，最后没有本，就要赔本。所以我觉得还是在于境界，就是，看你是不是真的为消费者着想，你是不是真的和消费者的心里是零距离，你是不是真的诚心诚意想为消费者创造这个价值，如果不是这样，不管你是在中国，还是在其他国家都不行。

我认为在国外，市场经济更加规范一些，它的竞争很简单。你的产品不好，人家不要你的，不要你的，你的产品就变成库存，变成降价，所以你没有盈利，没有发展。所以我觉得这种教训还是有的，要从头研究。

我们在美国研究了一个冰箱，这个冰箱是在美国市场上找了很多的消费者一起来调研，并且调研他们已经用到了最好的冰箱以后还有什么遗憾，为了解决他们的这些遗憾，我们开发了一种新产品，再让他们评价，你喜欢不喜欢，你要不要？他们都提出来，这个产品是很好的。我们说，你估计它能卖多少价钱呢？他们说可以卖到2000美元。在美国开发的一个产品可以卖到2000美元，这就叫主流市场的主流产品。为什么呢？因为你真的去了解消费者了，真的深入到消费者的心里去了。产品开发完了之后，现在已经开始上市了，美国有一个女士买了这个产品以后，我们去回访，问她，你觉得这个产品怎么样？她说，这是一项伟大的设计！这是从美国人嘴里说出来的。

[记者]：这是一种极大的肯定。

[杨绵绵]：就是这样。所以我们觉得这种路子才是正确的。

中国企业要在经济奥运赛场上赢得冠军

[记者]：有位网友的提问，海尔实施国际化战略以及转型的过程中，您希望国家和政府为企业提供什么样的支持呢？

[杨绵绵]：其实，国家和政府可以为企业提供的是创造一个很好的公平环境。在公平的环境里，要把这种不正当的竞争怎样消除掉。恶意的破坏性竞争。其实我觉得我们市场经济是通过竞争让每一个企业提高水平，但是有些企业可以降价，降到低于成本就是不公平了。

还有的企业是造假，当然也可以卖，但扰乱了市场。我觉得国家应该立法，政府就应该执法，这种公平的环境，可以使我们心情舒畅的积极的参与竞争，并且参与竞争，使每个参与竞争的企业都能得到提高，这种提高，应该回馈给消费者、回馈给社会的就是社会的发展、社会水平的提高，我想，国家要多立法，政府要多执法。

[记者]：海尔成为北京2008年奥运会的赞助商，您将如何把企业精神和奥运精神更加紧密的结合起来？海尔又将如何借助举世瞩目的体育赛事营销企业，有哪些重大的举措，现在各项工作是任何规划的？

[杨绵绵]：把奥运比赛看作是一个平台，我们能够在这个平台上很好的为消费者服务，我觉得，这也是提高我们竞争力的一个机会。我觉得，体育运动有一个共同点，他们都是处在竞技状态，体育的竞争很公平，规则在前，裁判在那里，只要努力，一定能够获取成绩。我觉得企业也应该这样，提倡这种有规则的公平的竞争，人人都可以参与。

[记者]：希望在这个赛场上海尔能最终赢得冠军。

[杨绵绵]：是，我们希望得奥运冠军。