来源:中国计算机报 更新时间:2012-04-14
别急，下一个就是你！
—加拿大安大略推广候诊信息系统小记
关键字：加拿大/候诊信息系统
预约后要等待多长时间才能接受治疗？1个小时、1周、还是1个月？为了缩短病人的候诊时间，加拿大安大略卫生署联合省内多家医院推广候诊信息系统。
但这候症系统要推广起来也非易事，它必然会触动一部分得利者的既得利益，引起他们的不满。怎么让安大略的候症系统顺利铺开？信息化的开展，需要技术，还需要人际策略。
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www.ontariowaittimes.com搭建了医院与患者交流的平台
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各病种候诊时间降低天数统计图
排队挂号，昼夜等待……
这不仅是我国常见的现象，在加拿大这同样是一个难以解决的问题。一份调查报告显示，逾三分之一的人表示，预约后需要等待6天以上，急症室的等待时间超过两个小时以上；逾二分之一的人认为，看专科医生的等待时间超过4周；三分之一的人要等4个月以上的时间，才可以接受非紧急手术治疗。有人形象地说：“等到医生有时间看病时，我的病已经自愈了。”
而加拿大安大略癌症护理中心的CIO莎拉·克雷默希望解决这个问题。
让WTIS缩短候诊时间
一份报告称，加拿大人对本国医疗保健系统的评分低于英国、德国、澳大利亚和新西兰4个发达国家民众的评分。因此，减少候诊时间被加拿大安大略卫生署当作一项重要任务。在2004年11月，它宣布建设候诊信息系统。这是一个可以自动从整个省的外科手术室、影像诊断室、医院信息系统获取候诊时间信息资料，并且进行实时收集的系统。掌握了这些信息，患者就能得知自己的候诊时间。临近其治疗时间时，系统会自动提醒患者。
候诊信息系统有两个主要用途。首先是公开信息。该系统是一种数据集合机制，能够显示各医院候诊时间的变化，以及政府是否履行了它减少候诊时间的诺言。公开信息的另外一个方面是为了获取有利于不断改进的信息资料，并能够帮助患者及其家庭医生做出明智的决定，选择到哪儿去获得他们所需要的医疗服务。为此，一个专门网站现已建立并运作起来了。其次，为了确定候诊的时间问题，需要掌握良好的信息资源，弄清医疗保健系统的状况。候诊信息系统将为外科医生、医院管理人员和投资者提供可靠而详尽的信息资料，包括候诊的是谁，候诊时间多长，候诊原因是什么等。医生有管理清单的方法，他们能根据患者的候诊时间以及事情的紧急程度来进行分类。当患者办理程序的时间只剩下五分之一时，就会出现旗帜和警报声，这是由相关的医院专家小组来确定的。这样一来，患者便不会迷失在该系统中了。
烫手的山芋谁来接
一个好的想法，还需要有人来实施。谁能承担这个重担呢？这可是一个烫手的山芋，没有几个人愿意接。
克雷默深知该项目需要多方的共同努力，涉及来自不同集团的不同利益者，包括1500名外科医生，安大略52家医院的总裁、CIO和首席财务官。克雷默对涉及多方利益的大型项目并不陌生，她曾任新斯科舍(Nova Scotia，加拿大省名)卫生署的CIO，实施过连接了全省各所医院的电子保健记录的项目。就是在安大略癌症护理中心，她负责的医师预约登记系统也已经被11家医院采用。即使是这样的IT老手，旨在降低候诊时间的候诊信息系统项目对她依然是一个巨大的挑战，因其复杂性和范围都加大了很多。
但是克雷默与卫生署有着很多一致的观点，最重要的一点就是候诊信息系统项目的管理应该在政府之外推动，并首先在技术层面展开。因此，克雷默接受了卫生署的建议，同意领导该项目的实施。她首先与业界领导、卫生署长的候诊项目顾问与安大略癌症护理中心总裁进行了密切沟通。
克雷默说：“他们明白，CIO有能力组织团队，并且是制定战略的重要一员，也明白他们需要出现在做出战略性决定的会议现场，而不能仅仅是在有人提出技术问题后才参与进来。但是，我需要自己推动项目的发展，这样可以不必费力与这两个人保持合作。”
克雷默带着许多工具来开始项目，以帮助完成一些工作。最重要的一个工具是项目管理——一种严格、透明的方式来弄清楚风险是什么，出现问题时每个人在哪儿，并且是否有东西需要升级和何时升级。
2005年1月，克雷默召开了专家顾问小组会议，包括了该省的14家地方卫生一体化网络公司、内科医师和执行总裁。她说道：“我希望人们能够对一些我自己并不知道答案的问题提供真正具有建设性意义的反馈意见。在这方面专家小组相当成功，他们就该领域内的事情积极发表处理意见。”
在创立初期，工作的重点是建立一个信息策略来解决与减少候诊时间相关的高层信息交流问题。第一步是深入研究有效的策略是什么样子的。常规的环境观察已经完成，但是最大的挑战是获得每个对虚拟空间中该项工作具有影响力的人。尽管项目领导并不会全盘赞同他们收到的所有建议与意见，但是他们会倾听所有的声音，并且最终会根据这些建议做出合理的决定。
“重大的一步是真正地实施决策透明，并且向每个人公开信息。”克雷默说道：“我们希望人们能够清楚将会发生什么以及发生的原因，而不是一无所知。”
这个策略让每一个利益相关者都受益。医院管理者将会更好地认识到他们自己医院所发生的事情，医生们将拥有更多时间来进行治疗，医院的CIO们将如他们所愿获得关键软件，政府将会在缩短候诊时间问题上获得重大的进展。
当然，候诊信息系统的采用也将引起一些利益相关者的不满。套用亚伯拉罕·林肯的一句话便是，你可以始终取悦一部分利益相关者，在一部分时间取悦所有的利益相关者，但是你无法让所有的利益相关者始终高兴。
胡萝卜加大棒
克雷默首先拉拢的关键人物是医院的CIO和医生。对于公共卫生部门引进的一些标准，CIO并不是很乐意。每个人都希望只有一个属于该部门的独立信息系统，但只要不影响CIO的工作，他们还是愿意接受的。
克雷默和她的团队对于CIO们最初的抗拒有一些他们自己的策略，事情处理得相当出色。其一是胡萝卜政策。她为CIO们提供了省电子总控的患者索引。这是一种连接工具，能够为多个系统(包括安大略医疗保险计划和医院登记系统)登记的安大略市民提供配对和连接服务。这样做的目的是，当市民从多个卫生保健服务供应商中寻求最佳医疗服务时，系统能对个人进行唯一识别，这样就能够周密安全地实行信息共享。
克雷默的另外一个策略便是采取对等压力。
“有些地区负责人支持我们，他们会跟他们的同事谈话，提出解决问题的方法。”她说道：“从技术角度来讲，这个项目并不艰难。但是有些细微方面，甚至是一些并不重要的技术方面却比较棘手。因此，如果有人不知道如何解决问题，我们将会想方设法提供帮助。”
提供帮助的包括区域负责人，他们管理着三到四家医院，能够运用自己广泛的领导能力和知识以提供工作指导。区域负责人作为唯一的站点联系人，能够迅速提供所需要的帮助。每家医院都有一个项目经理，他们协调着该医院各方面的工作，并负责该医院的工作实施。此外，医院拥有一套严格的工作管理制度，包括项目示范计划、沟通模版等其他各种工具，都可为当地所用。
克雷默还能采用另外一种方法，并且该方法非常行之有效。因为该项目与候诊时间的缩减有直接关系，各家医院都同意，获得增加的用来开展更多外科手术的经费时，会将该项目需要的经费写进去。这使得克雷默有了话语选择权：如果不愿意将候诊系统写进来，那也没有什么大不了的，只是请归还资金。
她说道：“这是一根漂亮的大棒，我们使用它是相当明智的行为。但是我不得不说，当我同全国各地的同事谈论起对类似问题的处理时，他们都羡慕我的那根大棒。”
遭遇外科医生的抵抗
当与另外一个关键的利益人——外科医生打交道时，克雷默的项目团队面临着各种不同的挑战。
“我们打交道的1400名外科医生中，大约有50%的人没有计算机，无法登录国际互联网。这就是我们开始时的情形。”克雷默说道：“我被这给难倒了。我一直都认为，与医院有最密切关系的外科医生会熟练使用计算机处理工作，而他们的实际情况要糟糕得多。”
这个项目将会带来巨大的利益，但那是有利于总裁和CIO的利益。比如：它可以使得外科医生能够用电子邮件来沟通交流，并帮助推动手术室预约等电子化的项目。“许多医院在日常的医疗保健管理中都推行IT项目，并且他们有时会与独立的医师进行斗争，增加对他们的影响力，”克雷默说道：“因此，他们采用了候诊信息系统，并将其作为推动更多IT项目的一个契机。”
克服外科医生的抵抗是一个强大的挑战，克雷默再次采用了许多方法，包括财政大棒来推动这种创举。资金实际上是用于医院的特别案例的，但是外科医生被鼓励多做他们自己最喜欢的事情——手术。
“外科医生不愿意无所事事地等候手术室的门打开。他们希望帮助他们的病人解除痛苦。”她说道：“因此我们能够让他们中的大多数人相信两件事情。其一是，这仅仅是交换物—你因此获得了更多的案例，但是你必须使用这个系统。其二，也是更重要的信息是，在未来的一年中，你将能够更好的理解手术的进展情况，包括你自己的和合作伙伴的手术。并且你能看到患者的候诊时间越来越短，因为你将明白，你能够把需要等候6个月才能接受你的治疗的患者推荐给你的同事，他的诊疗只需要等候一个月的时间。”
克雷默补充说，项目团队将在未来一年中推动实现该能力——人们真正了解的他们已经具备的能力，并将其实际运用到过程的改善中，以使其归于恰当的位置。
怨言不影响好评
2005年夏天，候诊信息系统团队开始考虑哪家医院能够成为试点。总体目标是在来年的春季有20%的安大略医院实施该系统。
问题是，到底哪家医院才适合候诊系统? 她说：“我认识到，重要的标准是CIO的配合，总裁的承诺，以及其它我们认为自己将要面对的东西。前面的两个是最重要的，因为成为一个试点并不容易。我不希望这个系统一直是测试版，需要一些真正信任的CIO明白，我能够顶过困难时期。”
最后，她让一些最能干的同事同意进行测试版测试。为什么他们会同意那么做呢?有两个理由：其一，他们喜欢做有趣的事情；其二，他们会在产品的外观形象上投入很多，比下一轮人的投入要多得多。
“我们在2006年3月初开始，并且一直进行到当月底。我们是自己动手，因此，我们能够深入掌握在该领域做这件事实际上需要花费的时间。”克雷默说道：“我们在去年夏天生产了80%的产品，然后对其进行完善。”
随着测试版的运行，项目进行得相当顺利，外科医生对该产品也特别满意。这对首次实施项目而言，是最理想的事情了。并且，测试版的系统已经开始提供有效数据了。随着操作指南的实施，系统也在逐步完善。从测试版中获得的最大的经验教训是，需要走在外科医生前头，让他们发泄对该系统的任何怨言。项目组只要泰然处之，帮助他们顺利运用该系统即可。
候诊信息系统的首次展示如期进行。到2006年年底，90%的候诊信息系统投资点已经运行了单一的候诊系统。共有1400名外科医生使用该系统，优先对其候诊时间排名打分。据预计，到今年夏天，通过该策略资助的所有医院将通过候诊信息系统报告候诊时间资料，这代表有超过255000例手术运用了该系统。
现在，评价体系尚未设计出来，无法计算该系统对减少安大略地区医院的候诊时间所做出的贡献。候诊信息系统最后将用于各类外科手术。其实施计划已经开始制定。“我对未来的希望是，能够在省内领导实施该系统，不需要从别处借钱就能正常完成工作。”克雷默最后说道：“你需要有人做这种工作，正如他们做自己的日常工作一样。”