上海贝尔阿尔卡特是一个独特的公司。它是中国电信领域第一家外商投资股份有限公司，实施国际化流程与管理；同时又是国资委管辖的一家中国企业。这种股权架构让上海贝尔阿尔卡特一方面可以共享全球知识库，更好地为中国客户服务;另一方面，又锻造了独立自主的研发能力和IT管理能力。

　　2006年，上海贝尔阿尔卡特的海外及出口业务与去年相比翻了一番，占到公司总收入的将近50%。他们的IT系统是如何帮助他们取得佳绩的呢?

　　IT如何创造业务价值?

　　一个优秀企业要想从IT系统长久获益，将会遇到类似于制造业中“首次产出率”的挑战：在任何阶段表现不佳，都将削弱企业创造价值的整体能力。

　　用户的需求不断发生变化，企业必须快速响应这种变化。对于业务挑战，上海贝尔阿尔卡特副总裁兼CIO朱战备坦言：“现在的政策有一些不确定性，作为一个解决方案提供商，我们需要加强自身的研发能力。作为CIO，我必须考虑怎么整合工作的信息流、工作流，怎么样把销售、事业部、产品、供应链和制造集成起来，还能提供一个比较合理的成本。”

　　市场在变，客户的信息系统也在变，上海贝尔阿尔卡特的原则是：不让客户为此产生大量的额外费用，系统发生任何变化都不影响企业对客户的承诺。上海贝尔阿尔卡特发生任何变化，都是为了更好地服务客户，及时发货，缩短订单时间，提高客户的满意度。

　　上海贝尔阿尔卡特公司整体的组织架构，包含了业务流程、信息系统和技术架构。公司有45兆专线通到法国，国外和国内都分布有公司的服务器，无论数据量多大，系统的性能同样很好，确保能跟国际大公司交流。

　　信息系统里有几大主流系统，包括售后服务管理系统、HR系统、人力资源管理系统，基本上都有质量管理体系，跟信息系统集成在一起。此外，还有一支负责信息安全的团队。

　　实际上，信息安全一贯受到上海贝尔阿尔卡特的重视，新公司成立第一天就要求监测全局。公司每年都会举办信息安全活动，培养员工良好的信息安全意识。信息安全保障了上海贝尔阿尔卡特的正常运转，也是创造业务价值的前提条件。

　　上海贝尔阿尔卡特每年从业务问题中挑出五大流程，指定专门的团队跟踪改善，然后维护一个共同的流程模型。在实施整个IT项目时，不管从流程到应用，还是到做基础设施，到做安全，上海贝尔阿尔卡特公司都会组成一个团队，与用户一起来完成这个项目。这样IT项目的实施就比较容易获得成功。近年来，上海贝尔阿尔卡特公司一年一般会做10多个项目，项目的成功率达到90%以上。对于IT的很多项目，在启动之初上海贝尔阿尔卡特公司的最高管理层就知道成功率多大，项目风险到什么程度，现在支持着大量的用户。

　　供应链如何运筹全球?

　　中国的制造业正在向微笑曲线两端发展，一端是核心资产，一端是品牌。这两端分别挂着快速设计和供应链管理。“这两端怎么发挥作用?对我来说上了ERP之后最大的两个项目，一个是PDM，一个是WWAPS。”朱战备介绍说。

　　“我从2000年开始做全球PDM项目，花了三年多的时间，建立了一个研发管理平台，为的是支持随处设计，随处制造。我们想把所有与产品技术有关的信息，都管理在一个产品架构下面，这样就可以做到设计的协同，设计的通用和设计的转移。”

　　上海贝尔阿尔卡特的研发是全球性的，可以在中国制造，在巴西制造，也可以在其他地方制造。PDM项目做到现在，上海贝尔阿尔卡特已设立了45条产品线，有效地支持了全球的研发和制造。

　　对于供应链的管理，上海贝尔阿尔卡特很重要的一点经验是：供应链的计划体系是全球性的，但供应链的执行系统完全由本地控制。它的供应链管理基本模型，是把所有的需求、订单通过全球系统搜集过来，再把全球的供给能力做一个集中计划。

　　在类似于上海贝尔阿尔卡特的跨国公司里，集中化是一种平衡，有些东西需要集中，有些东西需要分散，不是统统集中化。拿ERP来说，集中化并不意味着上海贝尔阿尔卡特在全球只上一套ERP。

　　预算如何排优先级?

　　“在IT系统预算中，预算费用不能总是涨。”朱战备表示：“我的任务就是，让每年维护的成本不断下降，这样可以把更多的钱用来做新的项目。我们现在实施了一些策略，以降低维护成本，保持每年IT预算基本上不会增加。业务每年以20%到30%的速度增长，IT预算要和它拉平，即使要增加也不能超过业务的涨幅。”

　　上海贝尔阿尔卡特每年都会在业务部门搜集很多需求信息，启动一些信息化项目，对于如何做决策，IT怎么支持业务，都会先做一个模板，发给业务部门。业务部门必须回答今年有什么需求，想做什么，根据流程规定回答问题;做完后，从用户的角度把优先级排出来。公司会成立IT最高领导小组，组织财务部门和业务部门一起来听这份报告。

　　朱战备说：“我会告诉大家，比如2006年有25个项目要做，我排了一下发现，有四五个项目是雪中送炭型，对业务的价值比较大，又比较紧急，那它是我们一定要做的。我们还会牵涉到哪些项目?就比较紧急但不是很重要的项目，我们通常认为是锦上添花型。”

　　把项目分成四类后，朱战备会拿出来跟老板商量。“我们更多地是站在业务部门的角度，因为IT角度还是有一定的局限，从业务管理的角度再把这些项目排一个优先级。优先级排好了，比较容易排预算，比如今年预算一个亿，我们需要确定哪些项目优先做，哪些项目推后做，哪些项目不做。这样做下来行之有效，较好解决了IT和业务结合的问题。”

　　埃森哲的研究表明，优秀的企业善于从信息中获取远见，并将这些远见转变成业务价值。这些企业将信息视为关键的战略资产，深入挖掘普通财务信息以外的内容，以便从实时运营信息中获得关键的远见。显然，上海贝尔阿尔卡特的经验值得中国企业借鉴。