拥有多种技能，是CIO获取成功的最重要的因素。但这些技能究竟是什么呢？在过去几年中，为了适应商业和IT领域各种频繁的变化和挑战，CIO所需掌握的基本技能也在随之不断地发生变化，这种变化在未来几年中也许将更加显著。

　　21世纪的CIO，需要在领导和管理、商业、技术、组织和文化以及财务管理等五个重要方面，更加均衡地发展他们的技能。尽管没有人知道五年以后CIO到底会扮演什么角色，但眼下出现的一些明显迹象，还是有助我们勾勒出未来的大致面貌。

　　下图列出了21世纪成功的CIO所应具备的一些重要技能。如果五年以后，CIO们没能充分掌握这些技能，那么就不能说是一个称职的CIO。无论是现在还是未来，企业总是希望IT领导者能够创造价值，这也正是CIO这个职位所需技能的基本点所在。如果CIO们无法达到这些期望，无法承担起这种责任，那么企业就会将这种期望和责任转嫁到其他管理人员身上，比如首席技术官（CTO，chief technology officer）或首席安全官（CSO，chief security officer)，当然也有可能转嫁到业务部门的主管身上。其实，正是这些人现在就在不断声称，只有自己才能更好地满足公司对技术的需求。

　　随着企业对各种技能的需求程度越来越高，许多企业开始逐渐任命一些没有技术背景的CIO，但这同时也带来了一些问题。我曾效力过一家定位在中端市场的金融服务公司。那时，他们本来希望能聘用一位技术过硬并且有出色商业技能的CIO，但这个愿望最终落了空。于是，公司决定提拔一位没有IT背景的业务部门副总为CIO。公司管理层认为，这位CIO在IT应该如何支持实现业务目标方面有更好的理解。

　　遗憾的是，新任CIO没能和IT部门达成共识。由于他始终无法理解，他提出的重要建议，毕竟需要复杂和互补的技术来支撑才能实现，因此，他总是很难把二者的关系融合在一起。最后，他逐渐失去了下属的信任和尊重。也就是说，没有人支持他。可以想象的是，在一年内，他的IT团队无法给他提供必要的支持，他也无法履行职责。公司CEO不得不重新寻找一位CIO，希望他能很好地平衡IT和业务技术的关系，把IT部门统一纳入到公司的战略计划中。

　　那么，CIO想要在两三年或者五年内获得成功，并且避免工作停滞不前的话，他们需要掌握哪些重要技能呢？近年来，商业科技的重要性为CIO在决策层赢得了一席之地。但要保住这个位子，CIO必须展现出其行政管理的能力，并且像一个真正的商业领袖那样行事。

　　●领导和管理技能：CIO的工作是在商业科技计划上进行有效的探讨，在企业和业务部门的层面上领导大型技术计划。通过经常性的集体会议和一对一接触，积极分享全球商业和IT领导者在信息技术方面的经验心得。

　　领导技能的核心是要具有建立关系并维持关系的内在能力。CIO应该熟练掌握对IT相关的各部门之间关系进行协调的技能。CIO必须调解不同团队之间的冲突，以确保技术工作与公司的商业利益保持一致。这样做，并不是一定要做出什么决策。 　我曾经就职于北美一家机构众多的大型消费品公司。这家公司在七年中至少从外部雇佣过五名CIO。之所以造成这种局面，是因为没有一位CIO懂得，在公司上下建立一种有效的信任关系是多么重要。结果，IT部门连最基本的任务都无法完成。后来，公司内部一位负责业务运营的主管被提拔为CIO，并最终扭转了这种被动局面。由于她在公司的许多重要业务部门具有广泛的人脉，因此，她很快就胜任了这份工作。

　　●商业技能：技术的价值体现在它如何更好地支持公司的业务。因此，无论在现在还是未来，CIO们都必须对商业有足够的了解，以帮助他们真正地形成商业战略，判断哪些IT机会能够推动这一战略向前发展。对CIO来说，这一角色意味着必须要全心投入到公司的业务中，而非仅仅隔岸观火。 （参见本期《CIO的制胜之道》）.

　　在全球层面上，他必须清楚地知道并理解，未来的商业科技应该如何支持企业的业务战略。在业务部门层面上，CIO必须拥有出色的才干和跨文化的背景，来帮助建立地区性业务战略或业务部门的商业战略，以及相关的IT支持战略。

　　这是一个很大的挑战。毕竟，在有些时候，CIO必须准备好拒绝业务主管们的要求，特别是在这些要求对推动业务没有帮助，或者与业务背道而驰的情况下。此外，他必须要有足够的威望，使业务主管能把IT部门的“拒绝”看成纯粹是工作需要，绝非个人恩怨。

　　在20世纪90年代，两家大型信息服务公司合并。一家公司的IT部门交由新公司的一位全球CIO集中管理，而另一家的IT部门则被解体。前一家公司的CIO和自己公司的另一位高级主管发生了激烈的争论，争论的焦点是，在合并过程中，公司转向新技术框架的计划能在多大程度上继续推进，甚至是否应该在两家公司的商业科技系统整合过程中暂时搁置此项计划。

　　这位CIO认为，虽然新技术不会影响到公司的业务效率或表现，但首要的目标是确保两家公司的E-mail系统能够在新公司启动的第一天就正常地运行。他认为，对于新公司的员工来说，能够简单快速地交流和共享信息至关重要。只有在合并后的一年内，新公司全面起用了统一的新桌面系统之后，他原先的部门才能过渡到新技术框架上的工作。这样安排，就不会影响公司合并过程中的系统整合。正是因为这位CIO充分了解了公司在业务和IT两方面的需求，尤其是那些需要整合通讯系统的部门的需求，他的建议最终得到了采纳，确保了新公司在启动的第一天，一些最关键的IT需求都得到了满足。

　　CIO们应该尽量避免把团队塑造成一个军事化管理、等级分明的部门，而要专注于商业科技部门的团队精神建设、业务指导以及技能的培养。 

门团结起来，也许能发挥更大的影响。营销人员帮助定义未来的产品和服务，包括客户和战略等等。许多CIO们也很乐意做这样的事。对CIO来说，最理想的工作状态就是被市场部的那帮家伙接受并得到他们的帮助。但可惜的是，大部分CIO们把时间和精力花在了对创新部门的后台支持上，而不是领导那些部门。

　　问：你预见CIO 五年以后将扮演怎样的角色？

　　答：我认为，未来将会出现更多依靠信息技术的公司。这一趋势将使CIO为这些公司做出贡献的能力大大提高。市场推广、市场调查和零售都专注于顾客，所以，CIO在这些公司中将更加成为一位战略领导者。他们将会如鱼得水，这得益于他们管理信息并将之用于产品和服务决策的能力。

　　IT如何从技术支持转变成价值驱动力，已经是目前的一个热门话题。CIO能否成为公司的战略推动者，而不是仅仅为一个已经决定了的方案提供支持？很多CIO跃跃欲试，但同时，许多CIO缠身于当下的工作中，进退维谷。他们面临着一个两难的境地：一方面，CEO们需要向战略推动者角色转变，但另一方面，他们日复一日地扮演着“救火队员”的角色，每天都有太多的工作和项目要做。希望CIO们能够互助相长，发挥出他们希望发挥的作用。CEO们会注意到这些作用，并做出相应改变。当然，CIO们必须用自己的表现来赢得这一切，而这并不容易。

　　行动方案

　　在处理繁忙工作的同时，拓展个人管理才能总是一个挑战。但是，个人的自我完善正是公司发展进步的关键。这里推荐如何在90天内增强CIO技能的方法：

　　1． 要认识到培养全面技能是一个持续互动的过程，这绝不是一蹴而就的事情。这一过程需要CIO充分了解哪些技能最需要得到提高，并且对自我完善要有持之以恒的决心。

　　2． 寻找机会将自己摆在业务部门主管的位置上。如果之前你没有业务运营的经验，那么你可以在每个业务部门安排一次小型的调研以了解情况。花时间与一个营销团队待上一周，与现场服务团队相处一周，再花一周接听客服电话。这样，你就会对技术如何支持这些业务有细致入微的切身体会。

　　3． 坚持弄清每一项IT开支是如何促进公司的商业战略，或解决某个具体的战术问题的。如果其中的关系不够明确，要坚持己见，并准备对那项IT战略说“不”。

　　4． 寻找一位个人顾问，来指导和支持你培养你认为最需要改进的技能。明确你的目标，与他分享你对自身能力的认识，并寻求他的坦诚意见。在某些情况下或恰当的时机，考虑让你自己以及你的经理们接受一次全方位的评估，虚心接受任何一位团队成员或IT人员的意见，不论他们的职位高低、威望大小、技能高低或者隶属与哪个部门。把这些结果记录下来，把这些建议变成个人目标，并希望你和你的经理们逐步和持续地获得提高。

　　5． 不要产生样样都精通的念头。大部分CIO们不可能在所有领域达到精通的水平。牢牢记住这一点，专注于通过招聘或培训他人来补足或增强你自己的能力。 如果需要的话，要毫不犹豫地聘请专业人员。