编者按：继2006年“CIO领导力调查”之后，2007年3月，《信息周刊》研究部开展了CIO系列调查之“定义CIO调查”，全国范围内的500多名首席信息官(CIO)参加了调查。结果显示，现在，正是中国的CIO们抓住机会，提升自身影响力，利用商业科技创新为企业创造更多价值的好时机。
企业对于创新的重要性有了越来越清晰的认识，并且愿意为此承担一定的风险；IT预算每年都在增加，CIO可以掌握的预算也在增加；新兴技术不断涌现，而技术购买的流程逐渐缩短，CIO的影响力和话语权在增强。以上种种都表明，在日益复杂和竞争激烈的商业环境下，企业对于CIO的期望越来越大。
然而，作为“钢丝上的舞者”，除了将业务与技术有机结合，为公司的发展提供长期的战略支持，加强内部和外部的沟通合作这些“永恒的主题”之外，CIO必须面临更现实的挑战：IT预算每年都在增加，系统运营和维护的需求也同时增加，合理分配IT预算，平衡创新与维护的矛盾是很多CIO工作表上的首要任务；面对层出不穷的新兴技术，做出理智的判断，通过新技术的合理部署来帮助企业获益，同时尽可能避免潜在的风险，这是一场戴着枷锁的舞蹈。处理好内部各种关系，尽可能缩短采购流程，同时建立良好的外部关系，选择正确的合作伙伴，进行最高效的技术采购，关系着CIO的成败。
总部在黑龙江省哈尔滨市的北大荒米业有限公司听上去并没有什么信息技术含量，然而正是这样一家再传统不过的企业，近年来依靠IT的力量，改变了农业企业的传统运营方式。原先的制米厂上门收大米、手工操作全部被按订单生产的模式取代，目前，仅此一家企业就能满足全中国13亿人口对大米三分之一的需求。北大荒米业电子商务中心经理王密成说：“做IT的只有十来人，但我们的信息系统却能实现对北大荒米业遍布天南海北30多家制米厂的精细化管理。”
王密成是国内CIO的一个缩影，尽管他们的职务还是五花八门，各不相同，但是他们的智能却正在日益趋同：采用信息技术手段，帮助公司业务实现变革性的突破。复杂的商业环境和信息技术基础薄弱，对CIO来说恰恰是一个更能体现个人职业价值的舞台。和几年前相比，中国的CIO群体已经逐渐走出了企业组织架构的角落，信息技术部门不再是一个可有可无的边缘部门，CIO甚至也走向了聚光灯下的舞台中心。
信息技术在不同的行业里都体现出价值，并且越来越明显。小肥羊餐饮连锁有限公司也依靠一个全球统一的大型实时集中化管理平台，将小肥羊火锅店开到了加拿大多伦多和温哥华，并能在平台上实现对全球700多家小肥羊火锅店的实时监控与管理。中国工商银行信息科技部副经理张艳告诉记者，在中国工商银行里，信息科技部就拥有1万多名员工，在工行里是一个相当重要的部门。中国工商银行每一笔业务几乎都与IT系统相关，而信息科技部也是时刻待命。中国联合通信有限公司北京分公司也指出，中国联通的IT部门地位很重要，任何业务模式的小小变化背后一定得到了IT部门永不停歇的支撑。
随着IT在企业中作用的凸显，CIO在主导IT与业务共舞的过程中获得快速成长。但CIO如何让自己的舞台更大更宽广？CIO的角色很特别，在企业里要“各路通吃”，要精通计算机技术，了解自己企业的商业模式和业务流程，还要善于和采购、生产、销售、财务、服务等各种部门打交道，让IT价值得到最大化发挥，让企业能更好地体会到IT带来的业务变革。
当然，这同时也是CIO最大化自己的价值的过程。
为了深入研究国内CIO群体的现状和发展趋势，《信息周刊》研究部每年都开展年度CIO调查，今年3月，“定义CIO”调查顺利开展并于4月底结束。根据调查数据和相关结论，《信息周刊》编辑部进行深入了采访。调查结果和采访得到的信息显示，创新的风险，难以量化的产出，IT采购流程变化莫测等是当下CIO面临的最大挑战。
创新的代价
近年来，创新成为企业管理的关键词，创新能力被认为是企业提升效率并赢得竞争力的关键。《信息周刊》“定义CIO”调研显示，接近97%的调查参与者认为，有必要加强商业科技创新。“公司快速成长的需求”、“维护客户的需求”和“全球竞争的压力”是创新的三大推动因素。但创新也有风险，对创新的风险性认识不足，会让CIO陷入技术至上的误区。
成熟企业在这方面有比较深刻的认识。西门子(中国)有限公司(Siemens China，下称西门子中国)信息管理部CIO比亚·罗杰(Bjarne Roscher)认为，企业在每个阶段都会面临创新冲动所带来的风险。作为一家有着160多年历史、在全球拥有47.5万名员工的跨国企业，西门子公司采用了复杂且不失严谨的矩阵式管理，这家企业对于IT技术创新的态度相当审慎。
对于已经上市的微软Vista操作系统，很多企业将其视为一次创新的机遇。而在《信息周刊》最近的独家专访中，罗杰表示：“(西门子公司)大约需要两年的时间调研和部署这个新的操作系统。在2008年，我们才会逐渐将西门子现在的操作系统升级到Vista平台。”他接着证实西门子中国现在部署的操作系统仍然是Windows 2000。“一个稳定的，谁都会用的操作系统才是我们需要的。”罗杰指出。
庞大的西门子公司(Siemens，下称西门子)在全球大约有35万台PC需要部署操作系统，以至于1998年西门子内部专门成立一个SWAT小组 (Siemens Workplace Architecture Team)，这个小组跨越国界、跨越西门子内部各个公司，负责发现、跟踪并且解决庞大计算机集群之中操作系统的问题。SWAT的成员中有西门子各个CIO选派的人员，西门子中国的CIO也派驻了人员，并且被派遣人员的薪水由罗杰支付。
这样一个庞大的部署环境甚至让微软公司(Microsoft，下称微软)都产生了特别的兴趣。罗杰说道，“即使是微软都不一定在这样大的一个计算机网络上测试过自己的Windows操作系统。”为此，微软专门派来了2名工程师加入到SWAT小组，作为对特殊客户的免费服务。一个为全世界数不清的企业用户提供操作系统的行业霸主，进驻一家用户企业，来搜集问题完善自己的产品，其目的在于：西门子公司企业环境中的创新几乎将这个操作系统的技术挑战推到了极限。SWAT小组至今仍在西门子内部奔忙。
怀着一贯的审慎态度，西门子这样的成熟企业更需要的是经过了时间考验的稳定的IT系统。没有经过反复论证的创新在这里并非第一要务。西门子中国高级首席副总裁暨首席财务官(CFO)李锦霞表示，IT创新应该紧随公司的商业战略，它是支持掌管业务并指导相应流程变化、以适应商业战略的平台。
西门子也在琢磨自己的大象跳舞之道。
流程管理软件公司IDS Sheer公司和西门子一样也来自德国。“如果有人问我关于流程管理的经验，我会让他去找IDS Sheer。”罗杰表示，该公司一直在背后给西门子提供服务以梳理庞大繁复的流程。IDS Sheer的IRIS工具正在西门子全球统一规划的IT平台上梳理这样一个多业务线的庞大集团的流程。
“这么庞大的集团没有办法不重视标准化，所以它们严谨地部署每一步，IT项目也不例外。”IDS Sheer大中国区总经理洪中博士这样评价西门子对待创新风险的态度。易观国际咨询有限公司IT行业应用研究总监梁新刚持同样的观点：“不会有哪个CEO为了满足CIO的技术好奇去无止境地尝试，越大的企业越保守，在IT新技术的采用上更加注意风险。”
相比发展成熟的跨国企业，中国本土企业更鼓励创新，但是，也并不是所有的CIO都愿意承担创新的潜在风险。在《信息周刊》调研中，当被问及企业是否会为了鼓励创新而承担失败风险时，表示愿意的比例降低到了77%左右，也就是说20%左右的企业虽然认识到了加强商业科技创新的必要性，却并不愿意为了创新而承担风险。参加调查的500余人中，表示有失败经验的约占9%。
但是创新面前，并不是所有的CIO都知难而退，熟悉公司的业务流程能够把创新的潜在风险降到最低。海马汽车有限公司(下称海马汽车)把IT创新做得因地制宜，推动着“海马性格”的创新。海马汽车的“小门槛连接供应商”开拓了一个新思路，把创新的风险也尽可能地降低。
海马汽车的起家规模有限——2000年销量只有3,000多辆。但是2005年销量却突破7.8万辆，2006年海马与日本马自达汽车公司的产品和品牌合作转为技术层面合作，开始采用自主品牌，自主开发。10多年来，它从海南的一家小型汽车制造厂经历了各种各样的合资经营模式的变迁，最终又回归为自主的海马汽车。(参见《“海马”诞生前的阵痛》)
在1998年到2005年的两次创业历程中，海马汽车的管理层鼓励IT建设不断尝试创新。海马汽车根据自己的情况把这个门槛进一步降低，从知识管理入手，统一了企业和上下游合作伙伴的工作邮件和业务沟通平台，在此基础上最终得以整合上下游资源(包括供应商和经销商)。这种方式由于起点较低，供应商虽然层次差异较大但普遍能够顺利实施，而且很容易实现效益。“要致富先修路，要整合同样要先统一观念、统一基础的交互平台。”海马汽车软件应用室主任吴松比喻道。
近年来，供应链的速度成为汽车制造商追逐的目标，谁拥有迅速反应的供应链谁就能在市场上把握先机。目前不少国内整车厂商开始尝试对上游的供应商提出要求，实施统一的企业资源计划(ERP)系统，为自己订做一个快速响应的生产、流通链条。但是，以海马汽车当时拥有的资源而言，要部署贯穿上下游的供应链协同并不实际。基于这个现状，海马汽车突破常规，在现实中为自己打造的是一个省钱省力的“小门槛连接供应商”平台。“对海马汽车而言，信息技术部门的价值在于，根据自身业务特点，创新性利用应用成熟的技术，来帮助公司的业务获得突破。”吴松总结道。
《InformationWeek》研究部今年一月发布了一项调研结果。该调研对美国150家企业CIO和主管IT的副总裁所进行了调查，调查结果显示，四分之三的受访者认为，其所在企业采取的技术投资和战略方法“趋于保守或适中”。只有三分之一的人表示，可以凭借手中的预算尝试一些冒险的创新之举，“甚至犯上个把错误”。(参见《CIO的两难境地》)
这些数字体现了即便在商业环境成熟的美国，CIO的个人愿望与企业需要其实际履行的义务之间也是有一定距离的。如何规避风险，找到企业现实中需要的创新方式，永远是摆在企业最高决策者和CIO面前的一个命题。
风险是可以预估的，但是IT的投资回报率(ROI)却是个“说不清、道不明”的指标。
在立项之前评估ROI是再正常不过的事情，但是对于IT投入而言，量化ROI绝非易事。不少CIO还在发愁没有成体系的ROI计算规则，尤其对于中国很多业务流程复杂的行业来说，ROI的计算规则更是难以确定。在《信息周刊》调研中，超过20%的受访企业不采用厂商提供的ROI指标，还有16%的受访企业认为厂商提供的ROI工具“根本没有价值”。国内的CIO们更习惯于在事前做好定性的IT需求分析以及IT规划。
双汇集团(下称双汇)是一家跨区域、跨国经营的大型食品集团，以肉类加工经营为主要行业，从收猪、屠宰生猪开始到冷鲜肉的加工生产，到供应链的协调与门店销售，其流程繁复，产业链长，因此，这样的企业要在信息化之前做出投入产出分析，难度很大。
双汇计算机软件有限责任公司总经理(同时也是双汇集团的CIO)刘小兵认为：“在IT项目之前计算ROI并非第一要务。”他主持的双汇集团IT建设阶段也没有提前计算ROI。“事先做ROI很容易迷失在繁复的流程和数据里。”刘小兵解释，可以算出来的可能只是双汇管理信息系统的某个功能应用节省了多少成本、减少了多少人力，以及单个应用能够提高的效率。但是这个庞大的系统整体的效率和成本回报却很难把握。
高德纳公司(Gartner)副总裁兼研究总监杰克?海因(Jack Heine)也认为：“事前计算ROI可能不准确，因为你计算的是基础设施的投资决策对未来的影响，而未来不可能被准确预测。”
打开现在的双汇集团管理信息系统，调出任意一个门店的任意一张小票，你可以一目了然地看到这次交易发生的所有详细信息，包括交易时间，顾客具体买的商品、数量、单价以及总金额。而且供应商也可以便捷地连接到双汇集团的管理信息系统。屠宰厂生猪肉的采购管理和配送、门店销售管理、各猪肉生产分厂成品库房、所有销售分公司的超市业务、分销库房、总账系统、股份公司采购管理系统等等，如此庞杂的系统都在一个统一的平台下得以实现。
2006年中国工业企业500强的榜单上，双汇集团在列。2006年该企业的营业额达到230多亿元。其实在10年前，双汇的年营业额仅有现在的10%。刘小兵通过IT系统在业务流程中贯彻了符合这个行业的商业逻辑(Business Logic)，今天的双汇集团在全国每一个连锁店每天发生的交易都可以明确地查询到。
刘小兵的“第二身份”是双汇计算机软件有限责任公司的总经理，2000年被双汇集团董事长万隆从多伦多请回来的他，以双重身份来到了河南漯河主持双汇集团的信息化工作。“IT的ROI很难量化，但是客户满意度的提升、双汇集团本身品牌价值的提升这样的无形价值更难以量化。”刘小兵说道。
但是，每位CIO都希望有一个标准来决定是不是要进行IT投入。“尽管不做事前的ROI，但是在双汇集团的信息化之前弄清楚从收猪到成品肉卖到百姓家的整个流程，并调研出实际需求，做好IT规划是非常必要的，并且，每一步IT规划都要做好。”刘小兵强调。
中国的CIO喜欢在IT项目之前以及进行时保持低调，做事为先，而在项目结束之时用信息化效果来说话，证明信息化的投入是否有效。其他行业中也存在类似的情况。
每年的9月开学之前，就是交业务答卷的时候。全中国大约一半的中小学教材从人民教育出版社发出去，送到大江南北的学生们手里，此前编辑效率的重要性不言自明。提高这其中的业务效率是信息技术中心主任焦民和他的同事们的努力方向。人民教育出版社每年都会做IT规划，同样也在项目结束时做项目总结和鉴定。
采访中，人民教育出版社的教材编辑们对于目前用的出版ERP系统感到满意，编辑们编辑各种教材时，比当年手工编辑的效率更高，轻松实现协同作业。焦民认为，管理信息化建设不能只看用了多少设备、软件、人员，更要看到它是否已经形成一个流程与制度。人民教育出版社摆脱了原有制度中的卡片、计算、甚至口传等的束缚，大家只需要手指轻动就可以进入实时状态，看到进度，完成自己的那部分流程。
与此类似，近来在中国推行的电子客票取代了传统纸质机票，让人们切身感受到便捷方便的变化。促成这一变革的正是信息技术。这一变革从表象上看，节省了印制纸质机票的成本，登机流程节省了人力和时间成本以及提高了机场效率，但更重要的是带来了客户体验的提升，而这些投入带来的“产出”难以量化，它作为无形的价值存在着。
信息化带来的好处不仅仅在于表象上降低成本、提高效率；带来的产品创新、经营模式创新、客户体验创新同样是发展中企业评价成长中CIO群体的公平尺度。
动静之间的IT采购
和创新应用、ROI这类话题相比，一些操作层面的现实问题也考验着CIO处理复杂问题的能力。
显然，发展到今天，商业科技市场已经不是一个卖家市场了，但是作为买家，行业用户的IT采购并没有就此变得轻松。而CIO处于老板和供应商之间，正是IT采购中处于敏感位置的关键人物。IT采购对于CIO既意味着权利，同时也是能力的考量。IT采购流程的节奏如何把握，预算如何争取和执行，选择怎样的供应商，都需要CIO去思量。《信息周刊》调研显示，有超过40%的受访者表示去年技术购买的流程缩短了，或是自己所能掌握的IT预算增加了。
西门子的CIO罗杰在专访中介绍了他积累的经验。他根据职位和岗位为每名新入职的员工配备不同的IT设备，为了防止一次又一次这种常规的IT采购零散而重复地进行，西门子选择的办法是增大公司对PC这类长期稳定的IT需求的库存。即便固定下来的行政流程不能改变，一定量的库存“缓冲”同样可以提高效率，审批完成后，员工可以立刻拿到IT设备，缩短周期。
此外，定期做大批量的采购存到西门子内部，一方面能和IT供应商建立长期合作关系谈一个最合理的价格，另一方面让公司应对常规PC需求时，在内部就能快速响应，提高效率以及员工的满意度。这种固化下来的好办法，是西门子应对IT采购的以静制动。作为CIO，罗杰和他的下属在应对IT采购时同样也有“灵动”的一面。
王牧童是西门子终端通讯设备(上海)有限公司的IT经理，他在西门子已经工作了3年多。其所在公司是西门子中国的全资控股公司。上行下效，王牧童表示也会申请一些“投入超过一定金额”以及“有特殊需求的IT项目”，但是“需要西门子中国的集团信息办公室(Corporate Information Office)批准”。一旦根据自己的需求期望启动一些个性化的IT项目时，譬如需要一个商业智能平台对全国各地卖场收集上来的第一手数据做分析，王牧童就需要依据IT项目管理流程填好需求，经过公司的首席执行官(CEO)与首席财务官(CFO)批准，同时通报集团信息办公室。王牧童归纳西门子的IT采购特点是：标准化中兼顾灵活性。
西门子在中国的64个公司无一不需要搭建“西门子型”的IT系统。西门子中国集团信息办公室拥有16人，医科而非技术出生的CIO罗杰就是集团信息办公室的主管，这个部门面向整个西门子中国做支持。罗杰出示给记者一套表格，在西门子的任何公司或者部门要做IT采购之前，必须填写这样一套标准的表格，一套标准的IT采购流程由此付诸实施。
以SAP集团软件平台的部署为例，每个公司会因为业务的不同使用适合自己的SAP模块。集团信息办公室负责硬件和软件的选型，他们了解相关的技术细节，而且和供应方商谈如何提高服务质量。一旦CIO同意，西门子中国的采购和后勤负责和供应商谈价格，由此突出了CIO的管理和战略性地位。对于下面各家子公司CIO来说，按照实际的个性化需求通过填写SAP来确定相应的采购单，按照采购流程执行就可以了。庞大的西门子用标准化和灵活性刚柔并济的方式理顺IT采购，称得上“大块头有大智慧”。
与西门子不同，人民教育出版社作为中国的政府事业单位，经济利益之外还有无法量化的政府对企业社会责任的行政要求，所以IT采购流程相对复杂。上个世纪80年代，焦民出于个人兴趣开始学习实践计算机技术。在人民教育出版社，焦民负责信息化工作已有17年。对于出版社来说，IT采购主要有3类操作流程：IT部门填写产品清单，交给行政统一采购；IT部门自己选型采购，这主要是针对软件；第三类是参照政府采购规范。
人民教育出版社的管理信息系统日渐风生水起，IT系统对于编辑流程的革新和编辑效率的提高给信息技术工作带来了话语权。现在信息技术中心自己做IT预算，每年社里对IT的平均投入大约占到年收入的1%~2%。而且在重要的年限，投入可能更多。焦民表示，“经过20年的发展，社里对信息化工作日渐认可，相应给予信息技术中心的IT采购自由度也增大，我们做项目的自主权、灵活性都越来越好。”
“定义CIO调查”显示，更多的企业IT采购流程变短，CIO权限变高的趋势，说明了CIO群体在中国这几年的发展中的业绩已经吸引了企业管理层的注意力，随着IT成熟度的提高，CIO在管理上的发言权也在增强。
传统业务线的IT新解
无论是说服最高决策层引入创新项目，还是拿着项目计划书去董事会分析ROI，还是应对日常工作中的寻常琐事，无论哪个行业的CIO都不得不磨练同样一种能力——深入业务部门，研究业务部门的业务特点，然后用适当的信息系统对业务流程进行改进和支持。
“定义CIO调查”显示，44%多的受访者每天都与业务线的管理人员进行沟通，比去年的数字有明显上涨。身在中国的CIO需要比工业化国家的同行了解更多传统行业的“生意经”。王密成的IT部门改造的是北大荒米业这样的传统企业。这家米加工企业的1,200多名员工遍布全国30多个制米厂。“作为碾制加工大米的传统行业，北大荒米业通过对IT的应用实现了核心业务闭环系统。”电子商务经理王密成说道。
王密成表示，他的部门也完成了按订单操作、跨区域对制米厂的管理，在以前，这几乎是不可想象的。2002年，王密成带着IT部门开始做这个行业的调研和需求分析，设计流程，然后把软件开发外包出去，最终开发出一套行之有效的软件平台。根据国家统计局和中国粮油学会联合发表的统计表明，北大荒米业现在已经成为中国米加工行业的状元。
制米行业在没有IT系统支持之前，需要做的事情是，制米厂从农户那里收稻谷，根据人为判断稻谷的基本质量给稻谷分类，这样较为浪费人力和时间。而且北大荒米业的总部位于哈尔滨，要想对遍布全国的30多个制米厂进行统一管理几乎不可能。
部署信息系统之后，现在制米厂收稻谷之前要对稻谷先进行化验，化验数据要立即输入系统；根据化验结果，系统根据经验值很快就能测算出这批稻谷的大致去壳量是多少、能加工出多少什么等级的大米；称稻谷的磅称是和系统相连的，数据可以即时通过系统传到哈尔滨总部；同时，所有这些数据都会自动传送到各制米厂的财务系统中去，由财务直接付钱并开具发票。这个系统把制米厂原来的手工业务流程重新组织并加以优化，通过计算机基本实现了自动化，在很大程度上杜绝了人工操纵的漏洞。
遍布全国的制米厂和哈尔滨总部都有光纤相连，通过制米厂业务系统，远在上海、江苏、广东等地的制米厂每天的数据、订单处理状况都尽在掌握。北大荒米业很自豪现在的整个过程都是流程透明化、动作标准化、数据共享。一名深谙传统业务环节的优秀CIO可以让大米加工业这样发展了几千年的行业脱胎换骨，获得新生。