作为监管者，在国营商业银行股份制改革取得重大阶段性成果的新形势下，我们更多思考的是，大型商业银行应该如何应对全面开放带来的各种挑战，尤其是如何解决大型商业银行存在的深层次问题，在进一步深化改革中把大型商业银行这个银行业“主力军”办成治理结构合理、内控严密、营运安全、服务和效益优良的现代金融企业。

工行、中行、建行和交行这几家大型商业银行2006年的年报已集体亮相，从年报披露的信息来看，几家银行的股改已经取得了历史性成绩。那么，监管者如何看待大型商业银行下一步的改革方向？日前，就大型商业银行的核心竞争力建设问题，本报独家专访了中国银监会党委副书记、副主席蒋定之。

经济观察报：您是如何看待过去三年来四家国有商业银行股份制改革的？

蒋定之：三年前，党中央、国务院作出了对国营商业银行实行股份制改革的重大决策，通过这几年各方面的共同努力，已经取得了重大阶段性成果，可以说实现了“从输不起到了不起”的成功跨越。三年多来，国有商业银行除农行外，先后完成了股份制改革，成功实现了海内外公开上市，并以雄厚实力跻身于世界银行业前列。从过去被别人认为技术上已经破产到今天跻身世界银行业前列、备受国际资本的追捧，这是一个历史性的变化。同以往任何时期相比，当前，我国银行业的市场形象、综合实力、资产质量、盈利能力和管理水平，都是最好的，核心竞争力有了很大提升。在全球前十大银行排名中，中国有3家，工行第三，中行第六，建行第七，交行也进入了前四十位，这份“答卷”来之不易，赢得了国际、国内各方面的高度赞誉，充分说明党中央、国务院的决策是正确的、及时的。

作为监管者，在国营商业银行股份制改革取得重大阶段性成果的新形势下，我们更多思考的是，大型商业银行应该如何应对全面开放带来的各种挑战，尤其是如何解决大型商业银行存在的深层次问题，在进一步深化改革中把大型商业银行这个银行业“主力军”办成治理结构合理、内控严密、营运安全、服务和效益优良的现代金融企业。

经济观察报：您是如何看待当前大型商业银行面临的经营环境和竞争挑战的？

蒋定之：当前，我国经济正处于健康快速发展的有利时期，为银行业的可持续发展提供了难得的战略机遇。但是，在机遇的背后也有来自经营环境和竞争环境的严峻挑战。

经营环境正在发生重大变化。主要体现在以下几个方面，一是流动性过剩，其带来的影响和问题是多方面的；二是国际贸易收支不平衡，人民币升值压力增大，面临汇率风险；三是利率市场化将进一步加快；四是金融创新日新月异，竞争格局已经并将进一步发生深刻变化。此外，随着外资银行子行化步伐的加快，加之其良好的治理结构、先进的管理经验、较强的产品创新开发能力以及优秀的人才团队，会以富有特色的品牌经营参与国内银行业的竞争，给国内银行业带来新的压力和挑战。

这些都是外部因素，更重要的是，大型商业银行自身还有不少深层次问题亟待解决。

经济观察报：这些问题主要是哪些？

蒋定之：这些深层次问题主要有五个方面：定位、体制、管理、人才和创新。在这里我想特别强调体制问题和创新问题，这两个问题非常重要。

首先是体制问题，随着股份制改革的推进，大型银行在公司治理方面上了一个大台阶，缩小了与国际大型银行的差距，但现代企业制度的建立不是一朝一夕之事，完善公司治理仍然任重道远，银行公司治理结构由“形似”向“神似”的转变还有个漫长的过程。大型商业银行内部各组织机构间的职责界定还有待进一步明晰；以经济增加值（EVA）和风险调整后的资本回报率（RORAC）为基础的考核机制真正建立也不是一件易事；激励约束机制、信息披露等还需要不断规范完善，同国际资本市场的规则要求相比，我们还有不小的差距。另一个值得重视的问题，就是要加强改革的上下联动、整体推进，提高总行的控制力，把总行的意志真正转化为各级分支机构员工的自觉行动。

其次是创新问题，比如发展中间业务，这几年有了长足进步，有的银行中间业务收入已达到20％左右，进步很大。但与国际先进银行相比，我国银行业无论是创新意识，还是产品创新开发能力、人才队伍建设，都有很大差距。以花旗银行为例，从1996年起，就在中国申请了19项金融产品的“商业方法类”的发明专利，而国内银行金融产品的专利发明则不多。这种状况如果不能有效改变的话，日益增长的融资和理财等多元化金融需求就满足不了，银行核心价值、投资价值的提升就会受到影响。盈利模式、风险防范管控、核心竞争力包括稳健发展、金融安全等等，都需要加快金融创新能力的建设。

经济观察报：大型商业银行已经建立起现代公司治理的框架，您认为下一步如何取得进一步突破？

蒋定之：对银行来说，公司治理就如摩天大楼的根基，是建设一流银行的制度基础。

一是要进一步明确董事会、监事会和经营管理层的定位、职责和工作程序。董事会要发挥好决策作用，尤其是抓好战略规划和公司治理结构完善。这是衡量一家银行董事会工作成效的首要标杆。监事会要发挥好监督作用，维护股东利益，督促公司治理的改进和战略规划的实施。经营班子要发挥好经营管理作用，组织好战略实施和营运，创造一流业绩。二是进一步建立健全独立、有效运作的内控体系。审计委员会要直接向董事会负责，并将审计结果及时向高级管理层反馈。高级管理层有权独立向董事会说明缘由，但不得干预审计工作及运行，确保内审部门能独立地实施内部控制。三是建立规范的投资者关系管理和信息披露机制，提高透明度，主动接受严格的市场约束，尤其在国际资本市场上，树立起良好信誉。四是建立健全激励约束机制，强激励与强约束两个方面一个也不能少。当前要特别重视董事、监事、独立董事、高管各自如何认真履责的问题。

经济观察报：您提到了激励约束机制，这就涉及到银行文化的问题。在您看来，大型商业银行培育先进的银行文化需要从哪些方面入手？

蒋定之：从我们的实际看，建设先进的银行文化，开创人才辈出的局面，有三条很关键：一条是健康的发展文化，一条是科学的用人文化，还有一条是以客户为中心的服务文化。

为此，一是要坚持科学发展观，树立银行科学发展的价值取向，并成为全行上下的共同目标和实际行动。这在当前的情况下应该讲是特别有意义的。评价一家银行，当然要看规模、盈利水平和市值等指标，而且这些指标非常重要。搞经济工作、做银行不看数据不行，没有赢利、没有效益，银行办不下去。但是，要防止的是片面追求短期业绩，而忽视长期可持续发展所必须的投入和储备。二是建设先进的“人才成长文化和机制”。大型商业银行无论是总行、分行，都要有视野开阔、思路清晰、实践经验丰富和品德、业绩良好的人才进入经营管理层。同时，对于高管层聘任、提拔和激励，要建立一套科学的管理考核制度。三是牢固树立“以客户为中心”的理念，坚持客户至上、客户优先，把为客户提供更加优质服务作为全部工作的重要出发点和归宿，贯彻落实到经营管理的各个方面、每个环节，内化为各级机构、每个员工的行为规范。银行“排长队”的问题，就暴露了我们在这方面的不足，必须从根本上加以解决。

经济观察报：现在大型商业银行都在进行战略定位，并且提出来要打造核心竞争力。您在这个方面有什么样的看法？

蒋定之：古人云“取法于上，得乎其中，取法于中，得乎其下”。这值得我们思考。大型商业银行要打造核心竞争力，根本的就是要着眼于我国经济发展全局，立足于发挥自身优势和办出特色，实现从做好到做强的根本性转变。因此，大型商业银行首先要有清晰的战略定位和具有特色的商业经营模式。

战略定位一定要清晰。从国际上看，尽管绝大部分银行“牌照”的业务经营范围几乎都是一样的，但先进银行都有自己独特的战略定位。对国内大型商业银行而言，当前乃至今后一个时期，关键是要立足于发挥本土优势，从国家经济金融的大格局中，尤其是从经济社会的主要矛盾方面寻找具有战略性的有效需求。可以说，只要时机把握和方法运用得当，经济和社会的矛盾点都有可能成为银行的增长点，如，同产业结构调整、升级相关的产业整合金融服务，同人口老龄化和社会保障相关的退休产品、保值产品和理财业务，再如资金充裕、融资多元化，不利于银行贷款和利差收入增长，却是发展投资银行、资产证券化、财富管理和托管等非信贷业务的好时机，这些都可转化为持续金融创新的动力。在此基础上，再根据自身的资源禀赋和行业专长等方面的特点，来确定清晰的战略定位。

商业模式要有特色。从国际上看，先进银行的核心竞争力之一，就是围绕战略定位来打造独特的商业模式，并使二者实现高度的结合。我们常常感叹外资银行效率都比较高、经营风险小。其实，就一家银行来说，一定要有所为、有所不为。其竞争力之所以强，就是因为它们首先有一个好的市场细分和市场定位，然后找到与之相适应的管理流程和方式方法，采取与业务复杂程度和风险状况相匹配的风险管理办法，这就叫做有了“金钢钻”，就能揽好“瓷器活”。相比之下，我国银行经营和竞争同质化比较严重，而且风险偏好、管理观念和方法也大体差不多，适应不同市场或行业需求和风险特点的商业模式不鲜明。因此，无论是创新服务，提升竞争力，还是防范风险，包括正在探索的综合经营改革，都要围绕战略定位的市场需求和风险特点，建立起相应的产品和服务体系、信贷组合和资源配置等有针对性的商业模式，这样的改革创新，就有特色和核心能力。如果不是这样，一家银行如果样样都做，没有清晰明确的战略定位，那么，其结果可能只有业务的广度，而没有业务的深度，更谈不上有核心能力。这方面国内外都曾有深刻的经验教训。

经济观察报：您刚才提到了创新的重要性。您认为大型商业银行如何提升金融创新能力？

蒋定之：金融创新是银行拥有核心竞争力的不竭动力，它源自于对市场需求的快速反应，发展于高效的管理流程，依托于先进的科技系统，需要专门的创新人才。

要真正持续提升金融创新能力，除了借鉴国际经验、改进激励机制外，必须进行几个方面的改革：一是要加快以客户为中心的“流程银行”建设，从组织体制上来培育市场需求的快速反应能力。否则，即使基层市场部门有一些产品和服务创新，在“部门银行”的模式下，也会因为“层级过多，各自为政，效率低下”而丧失时机，更难以推广、做强做好。二是加快事业部改革，并由此带动分支机构和基层改革。从我国的实际看，通过采取“营运集中管理”、重点和高风险业务集中经营等方式，许多银行已收到了竞争力和风险管理水平双提升的良好效果。但从根本上看，还是要推进事业部改革。当前就有这方面的机遇，一个较好的突破口，就是从新兴市场业务入手，如投行、理财业务，从一开始就搞事业部的试点改革，实行新的体制和机制，既阻力小，又易于成功。三是建设先进的IT平台。应该说，我国银行业的信息化建设已有了长足的进步，但也有两个问题比较突出，一个是功能支持力不足，客户和市场信息的完整性、准确性不够。另一个是虽然IT系统本身是先进的，但同业务需求和管理流程，尤其是营销服务体系相分离，没有发挥应有的作用。因此，必须以客户导向、流程科学、服务快捷为原则来推进核心信息系统建设，使其同业务流程和营销服务创新结合起来，这样，就能成为提高效率和业务创新能力的强大支持平台。

经济观察报：大家都很关心股改后大型商业银行的风险管控问题，作为监管部门对此有什么样的看法？

蒋定之：作为银行核心竞争力建设的重要环节，风险管控始终是大型商业银行经营管理和监管工作的重头戏。大型商业银行股改后，风险管控能力有了明显提高，这是有目共睹的。但要看到，风险管控是大型商业银行的长期任务。股改为加强风险管控创造了重要的体制机制条件，但风险不会因为股改的推进就消除了。当前，信用风险还比较突出，在产生不良贷款的制度因素没有根除的情况下，不良贷款反弹的压力就始终存在；经济金融全球化步伐进一步加快，市场风险也在扩大；而最近一些重大案件的相继发生、暴露，则凸现了操作风险的不容忽视和严峻性。这些风险在一定程度上反映了一些基层机构，经营指导思想还要进一步端正，风险意识还要进一步增强，内控建设还比较滞后，制度、流程的安排、设计还存在漏洞，特别是制度执行力还不强，基层基础工作相对薄弱，员工素质需要进一步提高。这些问题，从根本上讲，还需要大型商业银行自身付出艰苦努力。作为监管部门，重要的是要牢固坚持风险为本的监管理念，把加强监管能力建设作为最根本的建设，增强监管工作的科学性、针对性、有效性。从大型商业银行股改后的实际出发，认真借鉴国际先进经验，积极探索风险监管的新思路、新方法、新手段，不断提高识别、计量、防范、控制和化解风险的能力，指导、督促大型商业银行努力提升风险管控水平，加快建立起健全有效的风险管理的长效机制，把大型商业银行的风险控制在较低水平。

风险管控是大型商业银行的长期任务。股改为加强风险管控创造了重要的体制机制条件，但风险不会因为股改的推进就消除了。

(银监会副主席蒋定之盘点银行改革)