案例背景

　　A股份有限公司成立于1994年，是一家主营现代医药健康产业的民营高新技术企业，于1998年挂牌上市。 通过近十年的发展，A公司已经成为拥有药品制造、医药流通、诊断产品、医疗器械、医药化工五大业务板块，员工总数超万人的大型专业型医药产业集团，规模和效益都居国内医药行业领先地位。

　　随着业务的不断增长，A公司在全国设立了十多家子公司，管理成本日益增加，原有的管理方式逐渐显露出不足。A公司迫切地感到企业的发展需要先进的管理方法和手段，A公司的领导希望通过信息化提升企业竞争力，建立竞争优势，保证集团战略管理目标的实现。为此，A公司经过咨询和考察，相继引进了财务管理软件和ERP系统。

　　信息化使得A公司的管理上了一个新的台阶，可是A公司的CFO还是感觉财务管理上存在问题。由于A公司资本投入的多元化，外部监管和内部管理都对财务信息的快速性和准确性提出了更高的要求。虽然A公司及其子公司都使用了财务管理软件，但是由于各个子公司的财务信息没有实现共享，集团财务管理信息出现了迟滞的现象。由于财务管理信息滞后，数据的完整性、有效性和及时性得不到保证，各级管理者难以及时掌握来自集团内部各公司方方面面的财务信息。

　　同时，A公司财务报表的制作与提交效率较低，难于满足上市公司所需报表的要求。A公司各下属企业财务人员由于受到内部控制、部门利益和业务能力的影响，常常会出现会计核算不准，报表不真实的现象。有时合并的会计报表掩盖了下属企业实际经营状况，存在财物不符、造假账的问题。

　　此外，A公司在资金流向和资金控制上也存在一定程度的脱节情况，难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要。资金管理有章无序，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题。

　　A公司的CFO感觉到压力很大，工作也越来越忙。同时他也很困惑，财务管理何时能真正统一和透明起来，股东的责难何时能少些？　

　　五个难题，七条建议

　　■ 杭州新中大软件股份有限公司产品总监 李伯鸣

　　集团企业最显著的特征就是以资金作为纽带。根据对集团加盟企业资本控制的不同，分为全资的核心层企业，控股的紧密层企业和参股的松散层企业。因此，集团财务管理就是集团企业的管理核心。

　　财务管理的五个主要问题

　　从本案例可以看出，A公司的集团财务管理信息化存在的主要问题有：

　　1、 集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性

　　A公司的集团财务部门仍旧是核算型或资金的粗放管理型定位，这样无法与决策进行很好的匹配。例如，A集团尚未建立健全预算管理制度，实行全面预算管理。预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。

　　从目前的情况来看，A集团财务管理缺乏至关重要的事前预算和事中控制。因此，事中的预算与经营业绩考核的比较也难以进行，事中控制流于空谈。

　　至于事后分析，虽然基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析也未必有效。

　　这样，下属企业对决策的整个执行过程便超出了集团企业财务管理的视野，游离于集团企业的财务控制之外。

　　2、 集团公司财务管理各自为政，缺乏整体性

　　A集团公司在财务管理上过度分权，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果导致下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

　　同时，财务系统与业务系统也没有真正的集成，所以无法通过集团财务系统实现对业务的控制。

　　3、 集团公司财务管理监管不利，缺乏力度

　　由于A集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够。主要原因可能是会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。

　　少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求。

　　A集团公司放权过多，会使下属企业处置资产的权力不受约束。

　　4、 集团公司财务信息不可靠，经营风险无法有效控制

　　A集团财务信息的不准确原因是多方面的，因此，下属企业管理者必然会通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。

　　5、 集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性

　　A集团公司资金管理散乱，预算管理困难，相当多的企业资金收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡。

　财务控制的七个重点

　　在集团公司战略决策的指导下，如何建立有效的集团企业财务控制体系是A集团公司的当务之急。其重点包括以下几个方面：

　　1、首先必须建立和健全集团公司统一的财务会计政策

　　A集团公司可以借助会计事务所或咨询公司重新审视原有的集团会计政策。

　　A集团公司不仅需要统一公司的资金政策、投资政策、价格政策、预算政策等，还需要统一的基础编码体系，如科目编码体系、组织编码体系、客户编码体系、产品编码体系、人力资源编码体系、固定资产编码体系等，它是建立统一的集团财务管理系统的基础。

　　2、建立集团全面预算基础平台

　　A集团公司要根据产业政策，结合本集团的经营战略，提出集团年度的经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。

　　各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的经营大纲、业绩考核、财务审计的依据。

　　同时，要加强事中的财务监控，使公司内部统一的战略决策能够通过全面预算得以贯彻执行。

　　3、建立集团统一资金管理平台

　　A集团公司应该实行资金管理集中化，优化集团的资金资源，最大限度地规避资金风险。

　　集团的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

　　集团统一的资金管理平台模式有多种形式，例如结算中心、报账中心、内部银行、财务公司等。

　　作为公司决策层还应该及时监控公司的现金流量，至少每周都能得到即时的现金流量表。同时，集团财务系统还应该具备预测功能，能够事先对现金的流入和流出做出准确的预测和预报。

　　4、集团财务应该具有财务核算、管理会计和决策支持的功能

　　对于A集团公司而言，必须统一整个集团的财务软件，对二级单位、子公司的业务数据能够实时查询与控制，及时掌握其经营动态，为领导决策提供充足的依据。

　　5、集团财务应该具有灵活强大的报表系统

　　除满足基本的财务报表及其它行业财务报表的要求外，还允许设计其它管理报表，满足公司合并报表和上市后信息披露的要求。

　　6、 集团财务应该注重有关财务的各项管理

　　集团财务应该注重投资管理，集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。

　　集团财务应该注重成本管理，集团公司应该建立集团有效的成本管理体系。在实现下属企业的成本预测和成本核算的基础上，应该及时对成本的差异做出分析，优化企业的成本结构，实现公司的成本领先战略。

　　集团财务应该注重资产管理，集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责，子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。

　　集团财务应该注重价格管理，集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务应由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

　　7、 集团财务应该具有远程审计功能

　　集团财务管理应该支持跨年度查询、溯源查询，可以根据报表的结果追溯到原始单据，以便实现对下级单位的直接监控。

　财务集中有赖开放平台

　　■ 金蝶国际软件集团产品经理 刘文斌

　　A公司在全国设立了十多家子公司，集团对子公司财务信息的及时性、完整性、准确性提出了较高要求。因此，A企业需要全盘规划，选择开放、成熟的信息平台来解决现有的问题，满足未来企业发展的需要。

　　随着企业规模越来越大，需要通过信息化、信息整合、业务流程重组等现代化管理手段来引进新的管理理念，实现企业作大作强的战略目标。

　　A公司在全国设立了十多家子公司，集团对子公司财务信息的及时性、完整性、准确性提出了较高要求。由于集团无法掌控各个子公司的资金使用状况，因此，A企业需要全盘规划，选择开放、成熟的信息平台来解决现有的问题，满足未来企业发展的需要。

　　全盘规划

　　A公司的财务管理应该全盘规划，需要在集团范围内推进财务信息化，完善集团财务在集团中的集中应用，集中梳理现有的财务信息资源，提高财务的核算的精细度和准确度。

　　集团通过账务集中管理，建立统一规范、严格有序的管理体系，加强对下属各公司的财务管理，对会计核算进行监控，可以保证财务数据的真实性与准确性。

　　通过账务集中管理，集团可对下属各公司的账务数据进行合并，集团总部及时进行账务查询和分析，集团总部能够清晰准确掌握下属各公司的经营状况，实时监控子公司账务和业务的发生情况，实现集团的事中监控。

　　同时，集团通过规范统一集中核算，为集团绩效管理、目标管理、全面预算管理建立良好的信息化运行构架，保障集团未来管理发展的需要。

　　选择成熟的信息平台

　　A公司需要搭建开放、成熟的信息平台，集团的信息平台能够对所有子公司的核算进行开放。

　　集团财务管理应该建立在完整稳定的业务平台之上，能够集中监控子公司的核算，实现财务信息的完整、及时和准确，实现集团对资金流向和资金使用的集中控制。具体包括：

　　建立统一的核算和控制机制

　　集团通过制定和下发统一的核算体系，统一A公司的集团企业会计制度，工作规范，业务流程，以保证集团企业所有财务会计业务整体的规范化。

　　根据集团管理的形式以及实现集团财务管理解决方案的技术平台的差异，建立强制性或可选择性的业务环境规范，分别采用母公司对子公司统一核算或分布核算再集中的方式实现集团统一的核算处理，实现集团随时监控各个子公司的财务核算的具体业务，真实、全面、准确集中反映集团业务。

　　提供及时、真实、准确的集团财务报告体系

　　集团建立了统一的会计核算后，A公司的各个子公司就能够依赖信息技术自动产生财务报表和管理报表，按不同业务需求和口径编制集团的会计报表与管理报表。

　　在完整稳定的业务平台之上，A公司可以按行业、按地域获取集团企业各类管理报表和财务报表，并且通过资本关系和业务逻辑的设定，自动生成会计抵消分录，自动形成合并报表工作底稿，便捷、快速的生成集团合并报表。

　　实现集团资金统一管理、集中控制

　　A公司建立既有银行结算存贷款功能、又兼备企业资金管理架构的结算中心体系，可以提高资金运营效率，减少无效占用，实现控制现金流量的目标。

　　实践证明，建立结算中心体系是集团企业实现资金集中管理控制的有效手段。集团根据各个子公司的业务发生情况和集团整体资金运作情况，编制集团的资金计划，集团的资金结算中心严格按照资金计划进行资金拨付，掌控资金使用。

　　业务追踪与穿透查询的集团内部监控

　　为了掌握财务信息的完整性和对资金的监控，需要根据会计业务的关联关系，通过业务追踪技术，追踪至业务的原始状态，实现从集团至基层公司的会计信息穿透式查询，为企业决策层和管理者提供一个方便快捷的企业财务管理平台，使企业领导人无论何时何地都可以及时了解企业的运营状况，进行快速决策。

　　总之，一个开放、成熟的信息平台，能够集中所有子公司的财务信息，能够实现集中监控，集中资金管理，解决集团财务信息迟滞、信息不准确的问题，保障财务信息的完整性、有效性、及时性，为集团企业提高核心竞争力和实现战略目标提供有力保障。

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　　集团CFO要学会集小钱办大事

　　资金犹如血液，渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。

　　在资金管理方面，企业集团面临的问题有：成员企业资金盈缺不平衡；成员企业之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题；直接影响着集团资金运动的效率、效益，制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。

　　强化资金控制，实现资金运转的高效率，提高其使用效益，成为集团CFO关注的核心工作之一。

　　随着信息网络技术的发展与广泛运用，越来越多的企业集团希望通过采用内部银行、结算中心、财务公司等形式对企业集团资金实行集中管理。

　　实行集团资金集中管理，集团内部成员企业间的投融资变得更加简单。

　　企业集团内部成员企业间的投融资行为可以不需要两个成员企业间单独协商，资金结余的企业只需将其在集团结算中心的活期存款转为长度相当于其资金闲置期间的定期存款，而资金紧张的成员企业只需向结算中心申请一笔内部企业贷款，通过集团结算中心的日常业务即可处理。

　　也可以由两个企业进行协商达成一致后通过集团结算中心委托贷款方式进行。省去了外部银行贷款所必需进行的大量烦杂手续和融资费用。

　　从集团层面看，把全集团所有企业的银行存款余额集中管理就能够集小钱办大事。