1.1问题的提出

随着市场经济的高度发展和全球经济日趋于一体化，加速了企业向集团企业的聚集和转型，集团企业的发展迎来前所未有的机遇和挑战。在面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日趋激烈的市场竞争环境中，作为集团管理总部的母公司所面临的首要的、也是最为核心的问题将是如何有效的协调处理各投资主体的权责利关系，从集团整体角度实现资源的整合、协同与共享效应，并且使这些效应建立在集团整体的竞争优势不断提升，各成员企业凝聚力增强，资源配置效率与效益不断提升的基础上，从而保障集团制定的战略目标在集团内部得以正确、有效地执行。

1.2目前国内集团公司财务管理现状分现状

1.2.1 内外资源调配不力，生产效率低下。传统企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端，导致集团公司内部多级法人资金分散占用，子公司多头开户，投资随意性大，资金失控，使用效率低下，同时，出现了会计核算不准，报表不真实，信息滞后、管理失控却感到无从下手等突出问题。另一方面传统财务管理由于各个部门之间缺乏交流，有的业务甚至存在重复，财务管理往往是事后的、静态的。现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司许多竞争决策受到影响。
    1.2.2 WTO的加入，意味着集团公司将有更多的机会走向国际，其财务管理应从国际化的角度来审视自己。比如，筹资和投资的国际化。另外，进入WTO意味着市场竞争的加剧，经营风险的加大。这些必然要对财务管理水平提出更高的要求，集团公司运用多种财务手段达到降低各项成本，包括资金成本的目的。
    1.2.3 会计电算化管理在集团公司管理中的作用尚未充分发挥，地位也尚未真正确立，缺乏健全、有效的财务管理手段，解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。

1.3目前A集团财务管理现状分析

　　从第一个产品诞生,到如今正成长为初具国际竞争力的跨国公司，A集团已经走过了几十年的发展历程。

　　目前，A集团已经发展成为一家“多元化投资、专业化经营、差异化管理”的跨国界的民营股份制企业，总资产已超过百亿，员工万余人，控股国内四家A股上市公司。产业涉及医药、仪表及系统、信息电子、化工、房地产等领域。主要研发、生产基地分布在浙江、上海、重庆、云南、湖北、四川、广东、海南等地，在香港、泰国、美国、加拿大、法国、以色列、阿根廷、印度和尼日利亚等国家和地区，设有制造工厂、公司、研究机构。2005年，A集团营业收入过百亿。

　　集团正处于快速、良性发展阶段，财务管理也在井然有序的开展。但随着集团的规模逐渐壮大，国际化业务不断深入，现有的管理模式已显示出有些滞后，跟不上集团战略发展的步伐，特别是在对分子公司的管理、监督与控制方面，显得力不从心。

目前A集团在财务管理上或多或少存在以下几方面的不足：

1.3.1 集团核算模式较为落后：核算重机构、重事后、重报表。

1.3.2 集团财务信息分散：成员单位各自核算，集团的信息收集和分析决策困难。

1.3.3 集团资金管理分散：对资金的流量、流向不及时明确，管理处于被动状态。

1.3.4 集团预算管理困难：缺少战略目标的预算编制和预算控制体系。

1.3.5 集团业务管理失控：不能及时、准确的获得成员单位核算信息，导致集团难以控制成员单位业务。

1.3.6 财务决策信息不畅：未建立比较完善的财务分析评价指标体系和激励机制，常常将财务分析评价体系与激励机制评价体系相分离，缺乏完整性、关联性和协同性。

为了解决以上存在管理问题，目前国内外众多的集团化企业采用了集团财务信息化管理并取得了预期的效果，如国内企业有海尔集团、中国联通、TCL集团、建行等集团性企业，在重庆有长松国际、大江工业、东瀛实业、西南药业等集团性公司。

从投资关系来看，A集团的子公司、孙公司众多，且存在相互持股的现象。

在当我们为企业高速发展倍感欣慰的同时，也必须清醒地认识到，在集团控制的资产急剧膨胀的同时，也容易造成集团内部的管理失控，如：财务管理上的失控、业务管理上的失控、资金管理上的失控、人员管理上的失控等等。

目前A集团有着一批富于开拓创新精神的领导层和一大批有热情、有责任心和业务能力强的管理人员和专业技术人员，企业具备良好的发展基础和发展远景，企业的发展迎来了前所未有的新机遇，同时也面临着巨大的挑战：

u       集团规模不断增长，如何保证集团内部信息的透明度、及时性、准确性？

u       集团经营范围不断扩张，如何有效的优化集团及其下属公司的经营管理，整合现有内部资源？

u       集团内部业务流程多样，如何对子公司的业务流程进行重组，以保证整个集团的步调一致？

u       集团机构随着迅速的发展将会变得越来越错综复杂，如何清晰披露各控股子公司以及整个A集团的真实经营业绩，以实现全面的预算管理和绩效考核？

u       集团内外环境多变，如何根据集团的整体绩效，结合战略发展目标，把握正确的经营方向？

u       在集团的财务管理中，管理本部及分子公司都不同程度地使用了财务软件，但没有统一的核算体系和控制体系，使得集团本部不能及时、准确的了解各子公司的财务状况，对整个集团的经营状况进行及时、准确的掌握。而采用手工模式进行的全面预算管理，存在相当大的局限性，如执行困难、数据汇总分析费时费力、及时性较低、数据的真实可靠性较低、数据的准确性较低等，使得集团在全面预算的管理上的应用层次不高且效果也不好。

2  集团财务信息化管理的意义

面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。

2.1 当前集团企业的管理控制模式分两种，一是具有统一的战略计划，管理与控制模式从战略层面开始，属于“战略控制”；另一种是管理与控制模式一般以财务为主线，可称之为“财务控制”。对于前者，集团财务是企业实现资源配置和有效协同的必备手段，意义非常重大；对于后者，集团财务更是起着统管全局的作用。对于转轨过程中的国内集团企业，很多仅仅是“财务控制”，而将来必将过渡到“战略控制”，因此，有效的集团财务具有更加显著的现实意义。
　　2.2 对于变革中的中国企业，集团财务信息化是当务之急。在深刻的规模变革、管理变革、产权变革当中，中国的诸多企业，尤其是集团性大企业面临着空前的财务管理困局，已经成为企业改革的首要问题。
　　2.3 实现集团财务是全面管理信息化的基础。要想提升中国企业的整体管理水平和运作效率，管理信息化具有基础性地位，但是管理信息化又不可能一步到位，更不能搞一刀切。对于CRM(客户关系管理)、BI(商业智能)和SCM(供应链管理)等诸多新应用，企业往往难以实现一揽子的解决方案，而财务管理则是处于各种管理项目的基础性地位，而且具有相当的共性，只有在实现集团财务信息化的基础上，才能有效地推进其他信息化项目的建设。

2.4 实现集团财务信息化能较有效地解决公司目前在财务管理上存在的问题，体现在：

•  业务流程规范化，彻底改变原有经营管理模式，提高企业的营运管理质量；

•  信息（资金流、物流和财务信息流等）高度共享和及时准确；

•  财务审计监控管理力度加强；

•  对市场的应变能力增强、对客户的服务管理能力提高；

•  促进企业实施全面预算管理和绩效考评体系的有效建立和执行；

•  促进企业能有效实施优化管理，降低企业生产经营成本费用；

•  能培养出一批能全面了解企业运营的管理型人才。

基于现状和A集团化企业发展的需求，集团财务信息化建设已迫在眉睫，即通过建立集团财务的集中统一控制系统及相应的预算、资金管理系统，结合公司的战略目标，开展全面预算管理和绩效考评管理，建立集中、统一的财务管理，从而帮助集团提升其经营质量。

3  集团财务信息化可行性分析

拟统一财务软件及版本，统一核算体系，统一将服务器集中在管理本部，各分子公司通过当地的网络登录管理本部的服务器后进行业务处理，即所有数据的交换和存储均在管理本部的服务上完成。

3.1 集团财务信息化系统运行模拟图：

3.2分散实施与集中实施的分析比较：

 3.3 实施方案：

第一步：财务核算一体化（即所有分子公司的帐务处理集中到管理本部的服务器上，统一核算科目和核算方式）

注：包括管理本部和分子公司

第二步：财务物流一体化（即公司的物流系统与财务核算系统一体化）

4.  集团财务信息化需求分析

目前A集团的信息化工作还处于起步阶段，虽然其本部及其下属公司大部分都应用了财务管理软件系统，部分还应用了物流系统，但由于缺乏整体的规划和统一部署，下属子公司目前的应用各自为政，使得公司本部并不能及时、准确的了解其下属各企业的财务状况，对整个公司的经营状况也就不能及时、准确的掌握，从而导致公司决策者在做出决策的时候缺乏有力、可靠的依据。

根据对集团的分析，我们认为，目前最主要的需求就是建立集团财务的统一控制系统，其次，完善和规范下属子公司财务业务的一体化应用，使集团获得的信息更真实可信。下面分别从集团本部和下属子公司两个层面来分析信息化的需求。

4.1公司本部

本部的管理人员目前对下属公司的管理需求是比较细致和深入的，但因缺乏相应信息系统的支撑，一方面如在科目体系、做帐制度规范、预算等方面无法做到有效的控制；另一方面也因统计分析手段落后，统计数据及时性差，且工作量大，因此本部需求主要体现在以下几个方面：

u       各分子公司的财务、业务数据高度集中；

u       需要统一规范集团的科目体系、做帐制度；

u       快速收集、汇总公司内部的各种财务、统计报表，并且能够自动进行部分公司内部的损益抵减，快速生成多种组合方式的合并报表（如按不同的行业分类、按不同的上报对象等）；

u       在集中式管理的基础上，提供方便、快捷的公司内部往来对账的功能，有助于加强公司内部往来管理，提供清晰的内部往来账目信息；

u       能够方便、快捷地获取控股子公司的基础数据，进行各类管理分析报表统计，以获得及时、准确、全面的财务、业务信息，快速做出相应决策；

4.2控股子公司

集团需要进行日常管理的几家控股子公司中大部分都应用了财务软件系统，但应用程度普遍还停留在记帐核算的层面上。虽然有少量公司应用了物流系统，但大多数公司均未实现财务业务一体化，财务对业务环节的监控力度不够，也无法满足集团灵活多样的统计要求，使得财务人员花费了大量的时间在制作凭证和报表上，其信息化需求主要表现在：

u       建立统一的财务核算政策，建立标准、规范的财务核算及管理环境，细化往来、费用、成本类科目的核算与管理；

u       需要系统提供方便、快捷的报表编制工具，并与财务核算系统高度的集中与统一，编制各种不同需要的核算、分析报表；

u       规范物流业务流程，确保物流和财务帐的严格一致，加强财务对业务环节的监控力度；

u       部分子公司需要加强应收帐款的过程管理，提供及时、准确、有效的账龄分析，减少坏账产生的机率；

5  集团财务解决及实施方案

根据以上对A集团现状及需求的分析，结合实际情况集团财务信息化从阶段目标、应用模式和产品框架的规划有：

5.1信息化总体规划及阶段任务

5.1.1第一期工程：集团财务基础应用

第一期工程重点在于打基础，主要完成以下工作：

u       集团信息部门统一规划公司的信息网络、设备，加强信息系统的统一管理，完成集团的信息化总体规划；

u       统一全集团会计核算体系；

u       实现日常管理控股子公司基础财务核算电算化；

u       完善财务报告的合并系统，为管理者提供及时的财务资讯；

5.1.2第二期工程：分子公司业务扩展应用

第二期工程重点在于分子公司将系统应用扩展到物流系统，主要完成以下工作：

u       完成1~2家子公司物流系统应用试点，实现试点公司财务业务一体化；

u       完成非日常管理控股子公司个别报表上报；

u       在总结试点公司实施经验的基础上完成所有控股子公司的物流系统实施，实现财务业务一体化；

u       完成集团人力资源系统基础应用；

u       完善集团财务管理制度建设；

5.1.3第三期工程：集团全面深入应用

第三期工程重点关注集团决策层的管理需求，主要完成以下工作：

u       逐步建立全面预算体系，完善内部控制；

u       充分利用数据、信息，丰富分析手段、加强决策支持；

u       将人力资源系统应用推向深入，逐步建立全面的企业绩效管理；

5.2集团财务应用模式分析

根据集团的现状及需求，大多数公司目前都不在同一地点，即不在同一个局域网内，我们将采用基于Internet / Intranet的集中式的应用模式，即与本部在同一局域中的各下属公司采用内部局域网操作，而与本部不在同一局域网的其它公司通过Internet与本部相连接，这样一来，将会很好的保障数据的及时性和完整性，既能实现全集团的集中、统一的管理，也能在网络投资上节约一大笔不必要的开支，这种方式的应用非常灵活，功能强大，既能满足集团整体的需求，又不会影响各下属公司系统的正常运行及以后逐步向ERP方向的扩展应用。

5.3产品框架规划

根据A集团的信息化总体规划和阶段任务，在每个不同的阶段重点解决不同的管理问题，在产品应用框架上：

5.3.1第一期工程：集团财务基础应用

第一期工程重点关注和解决的是集团本部的管理需求，同时兼顾子公司的基础财务核算需求。从产品构成上看，主要由以下系统构成：

标准账务系统

  总账系统

  报表系统

  固定资产管理系统

  应收系统（可跟据下属企业的需求决定）

  现金流量表系统

  财务分析系统

集团财务系统

  合并报表系统

  合并帐务系统

从应用层次和范围上看，主要体现为集团本部财务和子公司财务两个层次和部门的应用。

5.3.2第二期工程：分子公司业务扩展应用

在第一期工程理顺了集团财务管理线的基础上，一方面需要继续巩固信息化成果，完善集团相关管理制度，另一方面第二期工程的重点在于在分子公司实施财务业务一体化，规范子公司业务流程，使得集团获取的数据更及时、准确，同时，第二期还可以兼顾集团的人力资源管理需求，进行人力资源的基础应用。从产品构成上看，主要由以下系统构成：

标准账务系统

  成本管理系统

供应链系统

  采购管理系统

  销售管理系统

  仓存管理系统

  存货核算系统

人力资源系统

  组织规划系统

  职员管理系统

  考勤管理系统

  薪资设计核算系统

   社保福利系统

员工工作台系统

5.3.3第三期工程：集团全面深入应用

第三期工程重点关注和解决的是集团和子公司高层的管理需求，同时将集团的预算管理推向深入。从产品构成上看，主要由以下系统构成：

集团财务系统

  预算管理系统

  决策支持系统

人力资源系统

CEO平台系统

6  一期工程主要需求产品功能响应及应用价值

6.1集团本部

6.1.1各分子公司的财务、业务数据高度集中

现状：集团下属公司现在部分应用了财务软件系统，仍有一半以上企业采用手工记帐方式。即使应用了软件系统的公司，集团本部也只有每月月末通过报表来了解下属公司的基本经营情况，报表报送的时间会滞后，且集团本部对下属公司报表的真实性也无法监控。

功能响应：为适应集团数据高度集中的要求，系统的应用方案确定为集中式应用，即所有帐套集中在集团本部，集团本部将成为整个集团的数据交换中心，下属子公司都通过远程访问的方式来实现业务操作。

应用价值：数据的高度集中，一方面为集团本部便捷地进行数据采集和分析提供了强有力的保证，另一方面，大集中方式可以减少下属公司的硬件投入和日常维护量。

6.1.2需要统一规范集团的科目体系、做帐制度

现状：目前从集团的财务核算情况来看，不同的核算实体之间存在着不同程度上的核算方式、账务处理方面的差异性，这些不同口径的信息源为集团进行报表统计分析带来了很大的工作量，并且统计的数据的可分析性还不够高，极大地影响了集团高层的决策行为。

功能响应：通过建立集团基础数据平台，统一制定会计政策、核算体系、基础资料，来规范各成员企业会计核算与财务管理，将这些参数直接下发到各下属公司数据库账套中，使集团和各下属公司在一个统一规范的基础上，进行日常账务的核算和管理。

价值体现：集团的核算口径一致了，统计分析的结果才更具参考性，才可以更好地做到对预算的控制，才能通过历史数据更精确地制定下一会计年度的预算。同时，集团的核算口径统一了，做帐制度规范了，也为集团内部对帐提供了极大的方便。

6.1.3快速收集、汇总公司内部的各种财务、统计报表

现状：目前集团每月需要对三大主表进行合并，对一些统计报表进行分析汇总，因股权关系复杂，内部交易频繁，目前完全通过手工进行汇总和报表合并效率低，且准确度差。

功能响应：合并报表系统提供了合并报表的抵销处理的功能，主要从以下几个方面进行处理：

往来类自动抵销

往来类自动抵销流程如下图：

 系统将通过下述流程与方式进行往来类自动抵销：

一方面，集团在系统中设置往来抵销分录模板，指定需要进行抵销的报表项目；另一方面，下属公司根据公司本部下发的内部往来事项明细表填报内部往来会计事项的项目数据，报表提交后，集团管理本部即可查看内部往来数据，按照一定的差异处理方式进行核对后，自动生成往来抵销分录模板格式的往来类自动抵销分录。

权益类自动抵销

权益类自动抵销流程如下图：

系统将通过下述流程与方式进行权益类自动抵销：

系统提供了“内部股权投资明细抵销表”，集团管理本部将此表做成模板的形式，然后发给各下属公司，各下属公司填列“内部股权投资明细抵销表”并通过系统提交，这样就完成了自动生成权益抵销分录的数据的收集。

系统将根据预设的报表项目生成权益类抵销分录，生成后的抵销分录在抵销分录序时簿中显示，同时，操作人员也可以对生成的抵销分录进行修改和删除。

手工录入抵销分录

据集团的实际需要，可手工设定任何报表项目的抵销数据，并参与抵销。

系统提供的功能非常灵活，金蝶K/3可以根据实际情况对各种抵销数据进行查询、修改、审核、反审核、复制、删除等操作，以达到灵活的抵销处理。

价值体现：一方面通过统一规范下属企业的做帐制度、科目体系，可以使集团内涉及到抵消的业务清晰明了；另一方面通过部分抵消分录的自动生成，减少手工操作，提高了集团财务人员的工作效率。

6.1.4提供方便、快捷的公司内部往来对账的功能

现状：目前集团内部交易频繁，一方面因各子公司对往来业务处理核算口径未统一，另一方面因每月未达帐项的存在都造成了内部对帐困难，部分内部交易频繁的子公司的财务人员要花费大量的精力处理对帐业务。

功能响应：建立系统的内部往来协同处理能满足集团内各成员企业，在一方发生内部往来业务记账时，同时传递凭证上的内部往来信息到对应机构，由其进行确认并进行相应的账务处理。它的实现流程如下：

①、集团账套参数设置：集团通过“集团基础数据管理平台”，对内部往来协同的某些控制参数进行统一设置并下发给各子公司。

②、子公司账套参数设置和匹配内部往来机构：集团下属各子公司必须进行相应参数设置并对内部往来机构进行匹配，才可以使用内部往来协同管理。系统根据基础资料设置，自动确认哪些是内部往来的凭证分录。

③、发送方录入凭证并发送往来信息：子公司在录入好凭证后，系统会自动根据前面的参数设置和内部往来机构匹配的情况判断出哪些往来信息需要发送给对应的其他子公司，再通过“发送”按钮将信息发送给对方。

④、接收方确认信息并反馈信息给发送方：接收方可根据设置查询到发送方传递过来的信息，并可根据该信息生成相应的记账凭证，同时将确认信息反馈给发送方。

价值体现：集团通过该功能可确保在业务发生时，相互发生业务的公司双方都可以即时进行确认，大大减少因存在未达账项而出现的对账困难，保证内部往来信息的及时性和准确性，财务人员也不必花费更多时间去做对账业务的处理。

6.1.5方便、快捷地获取子公司的基础数据，制作管理分析报表

现状：集团控股下属子公司都是独立的会计核算主体，单独有自己的账套，集团仅依赖于各子公司月末上报的报表来实现对下属公司业务的管理。这样，一方面时效性和准确性不强，另一方面，也不利A集团对集团整体运作情况的了解。

功能响应：建立合并账务系统解决了集团公司的上述问题。它适用于象A集团这样的集团公司，总部和分支机构不在同一地区，在管理上又希望远程控制和指导分支机构整体财务动作的情况。

①、创建A集团的数据仓库，并制作全集团统一的公共资料和作账制度：在A集团建立组织机构、集团和分行业的科目、集团管理的核算项目数据，选择满足集团管理的作账制度控制参数，然后以模板的形式下发到各分子公司数据库账套中，使集团和分子公司在统一规范的基础上，进行日常账务的核算和管理。

②、日常账务数据合并：平时各子公司按统一规范进行日常账务的核算和管理，而A集团定时将所有分子公司的账务数据进行合并，然后通过抵销处理，及时获取集团整体财务数据，便于集团进行数据的追踪查询，便于进行集团整体的财务分析。

③、集团财务数据的查询分析：并到A集团数据仓库的是各分子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。

价值体现：通过该系统的实施与应用，集团将建立起统一规范、严格有序的管理体系，有效地保证了财务数据的真实性与准确性；集团总部可以及时清晰准确掌握下属各子公司的经营状况，完善公司内部控制体系。

6.2下属控股子公司

6.2.1在集团统一规划下建立标准、规范的财务核算及管理环境

现状：集团很重视对下属子公司在财务管理方面的指导和监督，也实行了财务总监/经理委派制来保证对下属控股公司的监督。但集团仍缺乏统一的会计体系和做帐制度来规范子公司的业务，部分子公司的科目体系已不能满足财务管理需求，但又未进行调整。

功能响应：具体的实现方式在上一章节针对集团本部的需求已经明确提出，这里就不再赘述。

6.2.2快速编制各种不同需要的核算、分析报表

现状：集团目前的管理报表较多，下属子公司每月除了要填报三大主表外，还要填制各种管理报表，写财务分析。目前子公司大部分的管理报表都是手工填制的，而当集团的管理重心发生变化时，或者集团临时需要一些财务数据时又会衍生出一些报表，这些报表的制作花费了大量的时间。

功能响应：集团除了可以用报表系统来设置规定的常规报表，还可以根据子公司自己的管理需求和集团本部的统计需求自定义报表。新建一张报表，定义他们的格式、取数公式、页眉页脚、颜色等基本信息，将报表保存，这样一张新的报表就定义好了。以后报表查询时，直接打开报表，系统将根据取数公式自动从总账或其他指定数据源中取数来完成报表的制作。

价值体现：使财务人员从烦琐的手工操作中解脱出来，提供及时、准确、全面的最底层的业务数据。

6.2.3加强应收帐款的过程管理

现状：集团下属部分控股子公司的业务直接面向终端客户，由于客户多，分布区域广，交易频繁等原因，难以准确掌握应收账款的发生、收款、欠款情况，很难和客户进行有效的对账和催收，非常容易造成坏账的发生，会影响子公司的正常经营。

功能响应：应收款管理系统能够为集团提供各种应收款项的发生、收款、对账、坏账、欠款分析、预警控制等全面的管理。通过各种预警、控制功能，帮助集团及时进行到期账款的催收，减少坏账的发生。通过对系统所提供的各种报表筛选条件的组合可以得到不同需要的结果，满足集团多方面人员和管理的需求。通过灵活运用账龄分析表的查询分析功能，能够及时、准确、全面的掌握每一个客户的账龄情况，公司管理者利用相应的管理政策，采取相应的管理措施，帮助集团减少坏账产生的机率。

价值体现：通过建立应收款管理系统的管理方法，使财务和销售管理部门能有效地理清应收账款，解决对账难的历史问题。由于单据是及时录入、及时处理的，可以及时反映各客户的往来情况，通过及时和客户的对账，还可以避免收款不上缴、发票不及时送给客户等违纪、舞弊现象的发生。

7  结束语

集团财务信息化管理是一个庞大的系统工程，但也是风险性较高的项目，为了确保项目成功，借鉴国内、外企业集团财务信息化实施的经验与教训，集团财务信息化工程需要合理制订目标和工作计划，贯彻财务的“谨慎性”原则，避免“贪大求全、投入递增、完工无期、效益难望”的现象。同时，系统实施又采取了整体规划，分步实施的策略，确保项目实施工作可以步步见效。

集团财务信息化管理是一把手工程，涉及到方方面面的问题，需要各级领导的大力支持与配合。集团公司领导及财务部领导的决心是财务信息化工程得以顺利开展的重要保证，也是项目实施过程中最重要的推动措施。

同时，利用各种会议、文件等机会对财务信息化大力宣传，统一思想，把集团公司的要求转化为各单位自身的需求，也是财务信息化工作顺利实施的一个重要条件。

在集团财务信息化项目实施过程中，必须有一支既熟悉集团财务管理模式、又具备相关的财务信息化知识的队伍全程参与。明确项目的负责人与组织模式，并且明确在实施项目中各单位的分工，通过定期沟通交流会、阶段总结、现场会等形式，强化了实施的组织力量，为项目实施提供了管理保障。