A公司从2005年开始建立企业ERP系统，累计投入达500万元。花了这么多钱，几年下来，大家却普遍觉得系统实施后，根本没有达到当初预想的对企业发展产生的极大推动作用。为此CIO张副总经理多次向总经理解释：ERP的良好运转除了信息技术部之外，还需要管理、业务、财务等诸多方面的支持和共同努力。
但其他几位副总对总经理都有各自的说法：生产副总说八年来他主持下的企业生产状况非常好，没出一次质量事故；销售副总说企业营销方面五年来稳步拓展，产品都卖到国外去了；财务副总说公司成立十年以来财务稳健运行，企业上市工作按照计划逐步推进；……只有技术部门说信息化不是技术部自己的事，听上去就不大讨领导欢心。
听到这里，总经理果然发话了：企业信息化建设就是你们信息技术部门的事，其他部门都有明确的工作内容……话音未落，张副总忽然想到，2年前公司ERP系统选型时总经理也是这么说的，他苦口婆心劝说总经理信息化需要多部门支持的话根本就没有产生任何效果，张副总这才明白，原来思想观念的改变要比预想的困难得多啊！
不仅老张面临这样的困惑，很多CIO或准CIO们都为这样的问题苦恼着。那么，CIO们该怎么办呢？
CIO的再次努力
老张了解到这些情况后，下决心改变目前的困境，开始构思了新的计划：
首先，由信息技术部门出面聘请国内知名ERP专家2人、本市大学教授2人，同时命令信息技术部所有人积极配合，做一次全公司范围的ERP项目培训。老张制定了较为详细的培训方案，比如针对领导层的培训主要是ERP将为企业带来的效益，ERP带来的领导和管理方式的创新、效率的巨大提升等方面；针对中层干部，主要培训ERP系统带来的工作效率的大幅提升；针对基层操作员工，主要培训内容则是ERP系统的使用技巧、数据录入规范等。
另外，更重要的是对所有接受培训的人员进行了ERP理念培训，尤其是关于“ERP需要各个部门密切配合才能出成效”这一点，务必让每一位接受培训的人员都铭记在心。同时张副总请几位专家为自己量身制定了CIO素质完善计划，全方位提升自身素质。
第二步，张副总与几位专家共同出面，说服总经理加大信息化投资力度、赋予信息技术部更大的权限：包括ERP应用相关部门的临时指挥权、要求相关部门提供具体辅助工作的权利等等。老张知道总经理会同意的，因为他可以向总经理保证，今年年底（信息化一期）企业销售收入可提高20%，次年（信息化二期）可提高40%，第三年（信息化三期）可实现销售收入翻一番的目标。
第三步，就是如何保证承诺的实现了。虽然老张副仍然坚持认为，这不是信息技术部门自己的事，但他一定要在这个关键时刻获得总经理的支持，而且有了自己以上的承诺，在要求各部门配合任务的时候，总经理就不会缺席，也不会像以前那样说“这就是你们信息技术部门自己的事了”。
CIO如何纲举目张
像老张这样，先找出问题的症结，再想办法解决，说服总经理，拉上老板做“同谋”，可谓是一些可行办法，同时，CIO们更要提升思路，从企业层面做出相应的努力。
首先，CIO要帮助高层领导把握好信息化发展趋势，使其充分认识到信息化的重要性及其复杂性，在信息化发展规划、信息化项目建设方面加大支持力度；帮助和说服领导尊重信息化发展规律，以科学绩效考核为基础，提升自身在企业经营管理决策中的权利与职责。
其次，企业CIO要对当前信息化及相关技术的最新趋势有清楚的认识和掌控，做好本职工作；并努力加深对企业战略发展方向、管理模式、业务流程优化等方面的理解与把握能力；提升自身管理水平和综合协调方面的素质与能力；
第三，因为信息化推进有其自身的规律性，不可能一蹴而就；在此方面CIO需要掌握一定的策略，在合理规划的基础上，分步推进信息化的实施对CIO来说是一种有益的对策。一方面，分步实施可以使系统建设的问题在试用（试运行）过程中逐步显现，并得到合适的修正，另一方面，系统建设中的某些管理问题也可以在分期建设中得以弱化，并争取相对充足的时间逐步将相应问题加以化解。
第四，CIO们要充分借鉴行业专家的作用。行业专家不仅具备丰富的专业知识，而且能够客观地分析企业IT系统的现状，并对其建设、优化、改进提出行之有效的措施；更重要的是，CIO可借行业专家的知识在一定程度上促使高层决策者认识到信息系统对企业的重要性。
第五，CIO要注重自身的职业生涯发展规划。CIO是企业中一个特殊的岗位，他本身的工作也有其特殊性，CIO可借鉴人力资源管理专家意见和自己的具体情况制定出一套科学可行的职业生涯发展规划，做出正确而合适的努力，从而走向更高的管理位置，更多地参与企业的经营管理决策等。
总之，信息化建设有其自身的特殊性和规律性，企业CIO应该在充分提高自身素质的基础上，尽量多的争取高层决策者的支持，在信息化建设中注意策略性，很好的借助外力，并最终成功展示出信息化对本企业效益的明显提升作用，CIO的地位一定能够从根本上加以改变，CIO的春天也终会到来。