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沈宝东兼职信息中心主任的生涯多少印证着，集团企业对信息化的渴求、学习，逐步导入，并稳健向前的步调。
2007年4月，就在冀东物贸集团信息化验收会那天，财务综合部主任兼信息中心主任沈宝东和集团几大领导班子都参加了。验收会上无外乎庆祝与感谢。会议开始前，实施方金蝶公司高级副总裁金卓君还以IBM前明星领袖郭士纳的《谁说大象不会跳舞》来比喻集团企业的信息化，“大象要跳舞就要信息化”。当时，冀东物贸几大领导班子与实施方领导围坐在会场后面闲谈。
这不是公司第一次做信息化，不过最近一次信息化项目的实施才真正让集团老总感受到信息的高度互联。
浩大的工程，无限期的项目选型与上线，在过去的集团信息化项目中屡见不鲜。在冀东物贸这个全国500强企业里，面对300多个财务帐套和年销车十几万辆、销售收入100多亿元的业务规模，公司用两年时间打通了内部的业务流，并实现了物流、资金流和信息流的融合，这对于信息化项目的执行者来说步履维艰。
特别是对于兼任信息化中心主任的沈宝东来讲，要整合集团包括整车销售、汽车维修及零配件供应、咨询服务、进出口贸易、房地产开发、宾馆及餐饮服务等多种集团业务的财务数据，并保持财务基础数据的通连，这项信息化项目显得更加繁锁。
一个平台
2001年，沈宝东加入冀东物贸集团，并服务于集团财务部，在这之前他对企业信息化有一定的研究。这家公司由国有企业改制而来，从一个资金在几万元的小企业发展到如今跻身全国企业500强之列。
截止2004年年底，其业务范围涉及汽车整车销售、房地产、进出口贸易等等，并在全国各地拥有100多家下属公司，销售汽车13.75万辆，并以98.9亿的销售收入成为全国汽车销售的领头羊。
也正是在这个时候，各分公司原有的独立软件系统已难以适应集团内部的资源和信息共享，企业对财务、整车、配件、消费贷款管理和资金管理等多方面企业管理的需求也日渐迫切。
公司总经理庞庆华早就意识到，需要对原有系统进行撤换，并进行一次整体升级，只是苦于此前人员配备等方面的时机尚未成熟。随着各项软硬条件的齐备，2005年初，替换原有系统便提上日程。
“当时面临着两种选择”，沈宝东回忆道。一种是让下属公司分别升级软件系统，将数据统一报送集团总部，另一种便是让数据集中于集团的服务器，通过权限分配，让大家在这个网络里进行操作，其操作的结果保留在集团数据库中。
以往的情况是，各分公司必须配备相应的软硬件维护人员，一旦出现病毒等这样的日常操作问题，就必须及时解决。同时，在各分公司原有系统下，一旦整个电脑硬盘损坏，数据将全部丢失。
基于各种操作的便利及安全性的考虑，同时，综合权衡国内软件厂商，并结合集团对信息数据互通互联的要求，冀东集团领导层决定采用第二种方案，并于2005年4月与金蝶软件公司达成协议，并正式实施。这时，集团成立信息中心，时任财务综合部主任的沈宝东兼职信息中心主任。
变革之痛
既要研究硬件准备方案，又要研究软件的具体实施问题，身兼二职的沈宝东感觉压力非常大。好在集团领导做了表率，并成立了以总经理庞庆华为组长、副总经理郭文义和时任总经理助理的克彩君为副组长的信息化领导小组，对该信息化项目进行总体规划。沈宝东作为信息中心主任，负责具体实施工作。
项目实施前，集团信息化领导小组组长庞庆华提出了几项规划。此次项目实施主要针对财务总帐、汽车购销存、配件购销存、汽车消费贷款业务等。同时，庞庆华还提出些具体的要求，比如整车物流最好使用条形码扫描，配件物流要求实现库存自动报警功能，他还特别提到要根据库存数量与标准数量之间的差额程度分别亮红灯、黄灯进行提示。
另一方面，对于财务人员来说，数据的及时性和准确性是其关注的核心。面对这些实际需求，沈宝东当时暗自告诉自己，“不管软件实施工作有多大困难都必须克服，一旦正常使用，软件操作代替手工劳动，工作效率就会有质的飞跃”。怀着这样如履薄冰的心情，作为项目执行人的沈宝东开始着手，并针对基础财务、整车物流、合并报表、结算中心和配件物流进行分步实施。
从2005年1月，财务软件实施开始到物流软件的应用，沈宝东所面临最大的挑战是“组织协调”。“集团公司涉及到的层面较多，最为关键的就是组织工作”，在项目实施的前期，通常由沈宝东与实施方沟通，对相关人员进行培训。从培训时间、参加人员及相应的计划，都由沈负责拟定，比较重要的培训项目还必须召开会议进行动员。