综述

简介

顶新国际集团旗下的康师傅控股有限公司是中国也是目前世界上最大的方便食品生产企业。共拥有13 个生产基地，226 条生产线，341个营业所，72个仓库，员工近25,000 人，年营业额超过14.6 亿美金。康师傅从1997 年开始引入SAPR/3进行企业信息化建设，并十分重视跟踪SAP的新技术并与SAP全球支持服务部门紧密合作，有效的保证了信息系统的平稳运营。

网址

http://www.tinghsin.com.cn

主要挑战

■ 系统运行不十分稳定

■ TB 级别的数据量致使系统运行缓慢

■ 信息系统的使用和管理不够规范项目目标

■ 确保系统的平稳运行

■ 降低系统运行反应时间

■ 在SAP 的帮助下规范信息系统的使用，如在系统升级、关键用户的确定、系统的优化以及数据备份管理等方面

■ 与SAP 全球支持服务部门建立更为紧密的联系，获得及时的帮助信息

“从企业运营层面上看，SAP的全球支持服务部门和R/3 系统以及BW系统对康师傅的帮助还是非常大的。虽然我们没有从财务的角度对实施效果进行量化的统计，但是我们可以肯定的说，我们收到的效益远远大于采购金额。”徐政民，天津顶育咨询（顶新内部的咨询公司）

CIO解决方案和服务

■ SAP R/3 系统

■ BW 数据仓库

■ 引入SAP的RPO (Remote PerformanceOptimization)客户支持服务、DM（Data Management) 数据管理服务

■ 参与SAP企业内部的SAP专业知识中心 (CCC) 的认证

为何选择SAP解决方案

■ SAP 解决方案的先进性

■ SAP 在全球具有丰富实践经验

■ SAP 完善的全球支持服务效果

■ 保证了系统的平稳运行

■ 系统运行速度大大提高

■ 数据备份和管理水平大大提高，系统运行和管理日趋规范

■ 与SAP 全球支持服务部门建立紧密的联系

运行环境

■ SAP R/3

■ BW

数据库

Microsoft SQL Server 2000

硬件

IBM/HP/UNISYS

操作系统

Microsoft WINDOWS 2000

顶新国际集团的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂，1974年更名为顶新制油公司，以生产工业用蓖麻油为主，于1988 年10 月开始进入大陆市场。其旗下的康师傅控股有限公司（以下简称“康师傅”）是国内家喻户晓的品牌，也是目前世界上最大的方便面生产企业。

康师傅一直以来十分重视企业信息化，很早就借助SAP的R/3系统完成了企业信息化改造，并取得了良好的效果。另外，康师傅十分重视跟踪SAP 的新技术，有效利用SAP 的客户支持服务，以保证企业信息系统的平稳运营，为同行业企业做出了榜样。

康师傅认为：“从企业运营层面上看，SAP 的全球支持服务部门和R/3系统以及BW系统对康师傅的帮助还是非常大的。虽然我们没有从财务的角度对实施效果进行量化的统计，但是我们可以肯定地说，我们收到的效益远远大于采购金额。”

以“信息化”引导核心业务

康师傅是一个以快速方便食品为主营业务的企业集团，所以从康师傅创立的开始，就决定了康师傅具备销售网点分散，客户群相对分散，物流配送和销售流程复杂多样，销售数据庞大等特点。

因此，康师傅一直十分重视企业信息化系统建设，希望借助信息化平台将复杂的企业经营流程变得“简单”、有序。为此，从性质上划分，康师傅迄今为止进行了四个阶段的信息化变革：

■ 第一阶段，康师傅称之为“混沌期”：从希望进行信息化改造到1997年，康师傅一直尝试进行企业信息化。在那个阶段，康师傅的信息化建设还没有一个整体的规划，只是在DOS、Windows 环境下建立一个又一个独立分散的系统，并未建立起一个企业层面级的信息化运营平台；

■ 第二阶段，康师傅称之为“学步期”：从1997 年6 月开始到1998 年12月，康师傅在实施顾问的帮助下，开始引入SAP的软件进行信息化建设。由于对ERP 的理解不够深入，对系统的掌握也不够纯熟，因此康师傅的信息化建设效果不十分明显；

■ 第三阶段，从1999 年到2000 年，康师傅称之为“独立开发的初步整合期”。在这个阶段，康师傅已经比较清楚的知道自己需要什么，开始把所有的模块功能整合到一个系统，并且推动到不同的事业群（方便事业群、饮料事业与糕饼事业群）。但是，由于系统内流程相对混乱，仍然不能完全实现信息化作业，无法达到预定的每月2 日（康师傅称之为M2 计划）结账产生财务报表的目标；

■ 随着业务的快速发展，康师傅于2001年开始了第四阶段的信息化建设。由于康师傅此时已经是一个在全国拥有几十个运营公司、生产基地和仓库的大型企业，因此康师傅十分希望信息化系统能将其复杂业务流程全程覆盖，进一步提高企业运营效率。因而本次信息化的主题是业务流程重整和对企业业务的全程覆盖。为此，康师傅于2002 年升级了硬件环境，在系统中集成了SAP 的BW（数据仓库）模块，同时对二次开发的所有外挂程序进行优化，开始引入SAP 的RPO（Remote Performance Optimization）客户支持服务。到2003 年，康师傅的信息系统涵盖了从生产到最终销售的所有运营流程，报表全部自动化生成，并能在每个月的2 号到3 号完成企业所有的管理报表数据统计。此外，在SAP全球支持服务部门支持下，康师傅初步实现了“确保系统平稳运营”这一目的。至此，康师傅的企业信息化建设基本完成，并实现了手工操作到信息自动化运营的阶梯性跨越，大大提高了企业运营效率。

在SAP全球支持服务部门的帮助下，维护TB级别信息化系统平稳运营不过，要是仅仅凭借这些情况就判断康师傅的信息化建设已经到达了终点，康师傅的CIO 徐政民先生一定不会同意。作为公司信息系统的构建者、运营维护者，徐先生无疑对康师傅的信息化过程和结果最有发言权。对于新的信息系统，徐先生的总结感想集中在以下三个方面：

■ 康师傅与SAP的信息系统“夸张一点讲，与企业的运作是血肉相连的关系”；

■ 随着康师傅业务的迅速发展，康师傅的系统内每年新增数据量在3倍以上，如何使系统平稳的运营，才是康师傅这类规模庞大的消费产品生产企业所面临的最大的信息化挑战；

■ 康师傅系统的平稳运营离不开SAP 全球支持服务部门的支持。徐先生解释说，之所以称信息系统与康师傅是一种“血肉相连的关系”，是因为在决策层“公司主管每天中午前都要通过系统查看前一天的相关交易数据，并据此做出各种经营决断”，而在员工层面，SAPR/3 系统更是他们的工作平台。

不过，也正是由于这种“血肉相连的关系”，肩负系统平稳运营重任的徐先生也不得不“忍受”由信息化建设所带来的“折磨”：三个事业群、全国几十个运营公司纳入系统中后，康师傅的系统变成了名副其实的“海量数据处理中心”。

2005 年康师傅信息系统数据量庞大的数据负荷不但使康师傅的系统变得越来越慢，而且也在考验康师傅系统的运行稳定性。同时，这也对康师傅信息系统的建设，客户资源的多角度弹性管理提出了更高的要求。为了使系统能够满足康师傅迅速的业务发展需要和实现系统平稳运营，徐先生成了SAP 全球支持服务部门最熟悉的客户之一，以致于SAP的全球支持服务部门评价徐先生为“管理理念最新、跟进SAP新产品最积极的CIO”。

不过，徐先生对此评价说，还是由于SAP的全球支持服务部门给予的强大支持，才使康师傅比较顺利的渡过了这个困难时期，保证了系统的平稳运营。

他介绍说，SAP 全球支持服务包含两个部分，一部分是“ProductSupport” （针对系统产品的服务支持，帮助客户更正SAP 产品中的错误）；另一部分是“Solution Support” （帮助客户优化、正确使用系统，以达到平稳运营的目的。下文提到的RPO 支持服务就属于这类服务）。

因此，在2002 年6 月，当“方便事业群”的数据量首次达到TB 级别的时候，康师傅的系统开始出现性能瓶颈。康师傅向SAP发出帮助请求后，SAP 的RPO工程师通过使用OSS-VPN登录康师傅的系统进行检查，不但对康师傅系统存在的潜在性能问题提出报警，并针对康师傅所提出问题进行了分析，给出了有效建议。

经过这样的调整，有些程序（例如物料消耗明细表）在同样的选择条件下由原来运行32 分钟，提升为142 秒。这就使业务部门获得所需资料的速度大大提高,从而加强了生产部门原料安排效率,提高企业竞争力。

2005年，为了更有效的控制数据库增长，康师傅向SAP发出帮助请求进行DM（数据管理）服务，SAP 的支持顾问先透过远程连线收集系统数据进行分析，再到康师傅公司现场与IT 部门面对面，逐项讨论对于各项应用数据提供归档有关的方案与建议，同时SAP全球支持服务部门还就数据备份、日常操作等方面给出了一些具体建议。例如以往康师傅在数据备份的时候，只是单纯的按照SAP规定的操作流程将数据库做归档。SAP技术顾问通过检查，建议将一些表格中的数据不必做备份保存，因为这些数据在系统中另外部分已经存在。另外，由于SAP 的R/3 数据库的设计比较完整，适用各种类型的企业，因此SAP的技术顾问建议康师傅优化系统设置，依据企业的流程与需求特性，避免产生不必要的数据。此外，康师傅还根据经验，制订了一些从管理上优化资源的使用规定，包括：

■ 每月结帐在用户量较少的晚上进行；

■ 限制历史资料报表在上班时间运行；

■ 根据SAP 的建议调整了R/3 系统的参数设置；

■ 相同功能的人登录相同的服务器，提高系统缓存的利用率。

徐先生介绍说，虽然要想从根本上解决这些问题还是需要升级硬件设备，但是现有的举措也帮助康师傅减少了30％的数据量，相当程度的缓解了因数据量庞大而带来的系统运行瓶颈问题——系统优化后，1TB 的数据库之下系统平均的响应时间在1.5 秒以内（SAP 给客户的建议一般在2 秒以内是可接受的）。

数据管理服务让硬件资源更有效的得以利用并降低了系统对硬件设备的要求，同时加强业务部门对资讯部门的满意度，节省不必要的硬件投资。看到SAP 全球支持服务部门所能给予的强大支持，康师傅决定接受SAP 的建议，参与SAP “企业内部的SAP 专业知识中心（CCC）”的认证。康师傅希望通过这个认证的过程，借助SAP的全球支持服务部门的国际经验，完善企业内部系统运营支持，并确保SAP的支持服务能持续有效的满足康师傅企业的需要。

根据SAP 的建议，康师傅决定在企业决策层面去推动，IT 部门要参与高层的定期会议并将与信息系统相关的议题提到企业运营层面进行讨论；在运作层面也要定期召开用户会议，增加内部沟通，各个业务群要设定Key User；企业的中心交换机要增加备援设备；对各类信息系统问题的处理或需求处理，要记录实际花费的时间。

康师傅希望借助这个认证过程以及SAP提供的建议进一步优化投资收益，缩短收益周期，为解决方案的管理提供支持，支持现有及未来业务需求的最佳实践经验，以保障系统的平稳运营，保证SAP系统在最有效的状态下运行，并为不断变化、拓展的业务需求提供建议，为客户合作中心未来获得更多的效益奠定基础。

建立CCC 中心的流程

关于CCC 中心，徐先生还幽默的说出了CCC 的另一个作用：“很多建议我们其实都知道，但是顾问做出的书面报告能够更好说服企业决策层进行改进。因为处理一个问题要考虑成本。比如提到关键用户的数量，SAP要求具体说明关键用户是哪个部门的哪一个人，要对关键用户进行不同的培训。目前康师傅系统中的关键用户落实的并不具体，因此我们要对这部分进行加强。在这一方面，SAP 全球支持服务部门在国际最佳实践经验的基础上给出的第三方建议，比公司内部提出的建议更有说服力。”

徐先生认为，康师傅现在取得的成果是建立在SAP全球支持服务部门和康师傅咨询部门之间紧密合作基础之上的——在全球具有丰富客户服务经验的SAP全球支持服务部门，和强大的康师傅资讯部门组成的‘合作体’，是保证我们信息平台平稳运营的关键保障。

由于业务部门对系统运营满意度增加，也就加大对信息化建设的投资，这间接使资讯部门的价值增加。”为了进一步发挥CCC 的支持作用，康师傅还将于今年引入“解决方案管理器”（Solution Manager）软件。这一软件平台将能为康师傅的企业信息平台提供日常监控、故障诊断和运营支持等方面的服务——因此它不但将能简化IT 部门的工作，还会进一步提升康师傅企业信息系统的运作管理的力度。

附录：解决方案慨述

软件平台:

该项目中所用的SAP 模块：

PP ：生产计划

MM：物料管理系统（含采购、库存、质检QM）

SD ：销售和分销系统（客户管理、促销管理）

F I ：财务会计(总帐、应收、应付、财务合并)

AM：固定资产管理

CO：管理会计（费用OM、成本PC）

HR ：人力资源管理系统（OM/PA/PT/PY/PE）

BW：业务信息资料仓储系统

康师傅信息化里程碑:

第一阶段，“混沌期”—— 1997 年以前建立独立分散的部门级系统

第二阶段，“学步期”—— 1997 年6 月到1998 年12 月引入SAP 的软件进行信息化建设

第三阶段，“独立开发的初步整合期”—— 1999 年到2000 年整合所有的模块功能到一个系统，并且推动到不同的事业群

第四阶段，“持续业务改进期”—— 2001 年开始业务流程重整和对企业业务的全程覆盖