在1999年6月，顺特电气从美国GE公司全套引进成熟先进的生产技术，组建顺特电气组变产品部，主要从事组合式变压器和组合式变电站的生产。组变产品部依托顺特电气在变压器制造行业多年的经验技术和品牌效应，产品一经推出就供不应求，工厂人员和工厂规模一再扩大，从国外引进先进的设备提高生产能力,使工厂年生产组合式变压器能力达到2000台。

随着企业高速发展，原有的设计能力和开发速度的低下与高速发展的生产能力上升为工厂的主要矛盾，设计远远滞后于生产。尤其是在1999年实施了K3（金蝶）ERP系统之后，由于需要进行大量的技术数据的整理、录入，更显示出设计与生产之间工作的不配套。为了能较好地解决约束企业发展的问题，分析、整理了如下存在的主要问题：

1）设计与生产脱钩，设计不了解生产、不了解库存，以致设计更改时间超过设计时间，设计人员在现场“救火”时间多于在计算机前设计时间。

2）设计部门内部信息沟通不畅，资源没有共享，经常造成重复设计，同一个部件仅开孔位置差异，本可修改即可生成新图的，而其他人不知道已有现成的图纸而要重画；当某位设计人员有事不在场，别人就不能得到他的图纸，协调工作不好。

3）设计人员要亲自到资料室查询图纸，更改底图等，由于资料室保存的是纸介质资料，设计员查找一套图纸时，要打开不同柜子，不同的抽屉，再到不同的袋子中查找，查阅完后整理放好。浪费了设计人员大量的时间。

4）企业虽然按订单生产，但各部件半成品是标准产品，设计人员接到订单合同时进行配置和少量制图，即可完成一套产品的标准文件，而不用每一次都重新制图。

为此，需要有一个适用于技术部门的计算机系统，既能集中管理设计图纸，方便设计人员查询，又能与ERP集成，在设计中查询物料及库存信息，并提供给ERP需要的物料信息，同时又能根据顺特电气组变部的工作特点，提供覆盖订单设计、数据管理、工程变更的一系列工作流程管理手段。在2000年中的时候，经过与艾克斯特公司进行多次技术交流工作之后，签订了PDM软件及实施服务合同，使企业的管理水平进入了新的阶段。

2.项目实施历程

顺特电气组变产品部PDM项目的实施是从2000年10月底开始的，分三个阶段实施：

第一阶段：实施图档管理。从2000年11月1日到2001年2月20日，为期约4个月，该阶段为图纸整理、转换、入库，实施图纸的电子化管理和信息共享，该阶段为基础资料准备期，工作量大、繁琐。

第二阶段：实施项目管理、更改管理、流程管理等。从3月1日到4月30日，为期越2个月，主要是进行培训和使用指导，在使用过程中发现问题并改进，同时进行厂情化开发和各种模板的定制。

第三阶段：实施PDM和ERP的双向集成。从5月1日到6月25日，为期约两个月，主要是PDM从ERP读取物料信息和 PDM向ERP写入需要的BOM清单数据。这中间是在对ERP数据库充分了解的基础上进行的大量开发工作。

由于组变产品部早期的CAD图纸没有记录规范的设计明细数据，不利于实现与ERP系统间闭环的信息集成。需要进行数据的整理，选择ERP材料信息、采用软件系统的明细编制工具整理规范的数据填写在设计图纸中。该工作落在每个设计人员的头上，所以在项目开始实施之初实施项目组人员遭到设计人员的“顽强阻击”，叫苦、叫累、拒不实施。在初期的一个月内，考虑到设计人员的设计任务紧情况，没有通过技术主管对设计人员下达很多具体的图纸整理任务，但一个月过去了，设计人员什么也没做，他们的战术得逞了，叫得最凶的做的最少。为此，实施项目组在请示部领导基础上，通过设计主管根据图纸整理工作需要，进行强制任务分配，将任务落实到个人，并规定时间。在默默无闻的耕耘了4个月后，付出的劳动终于有了收获。2001年3月7日一期验收时，设计人员不用再到资料室查图纸，不用翻柜子了。通过PDM建立的图纸结构树（图1），可以随时将入库的图纸查询、调出、修改后生成新图，设计绘图时间大大提高，图纸信息实现了共享。

第一阶段验收后大家尝到了甜头，意见少了、干劲大了。二期项目管理顺利开展，设计人员给予了极大的配合。设计人员坐在电脑前接受领导分配的任务，按照要求进行设计，然后通过PDM提交评审，评审人员能及时的得到任务提示，进行评审，并能提出意见反馈设计者。快速、高效的流水作业提高了图纸的评审速度，从任务分配到出底图的时间大大缩短。设计人员可以清楚的看到自己每天的工作任务，每个任务进行到哪一级，哪一个任务过期还未完成，哪一个任务还未开始做。由于任务是公开的，每一个人都可以看到别人的任务和进展情况，方便了项目负责人监控和协调，同时也做到了工作任务的公开、公平、公正。

2001年5月后进入PDM与ERP的双向集成阶段，由于ERP系统先于PDM系统实施，项目的实施基本已完成，而且与PDM系统的紧密集成对于ERP软件供应商也是头一回，在三方的多次配合之下，从整理方案，到软件二次开发、现场调试、上线运行、稳定，反复进行了多次，在2001年8月进行上线，经过几个月后，最终全面稳定了下来。

3.系统运行操作描述

XTPDM系统在顺特电气组变产品部的应用是比较全面的，做到了所有生产需要的技术资料，从PDM系统中来，所有归档管理的正式技术资料，都经过了设计过程的审批管理。应用的内容包括了：CAD图纸规范设计、设计数据管理、设计过程管理、设计变更管理及与ERP集成等内容。在使用过程中，根据组变部的工作特点，结合ISO9000执行情况，设定了一些岗位并规范了岗位职责，如：设定了专门的数据管理员，负责旧图纸收集和归档、数据检查、发布、访问授权等工作，以及设计项目的归档、数据检查，并对设计更改图纸的改进情况进行检查，很好地辅助设计人员完成技术数据地管理工作。组变部使用XTPDM系统的主要工作流程和岗位设置情况如图2示：

由于产品特点，以及订单差异性设计特点，组变部没有选用产品配置来进行订单辅助设计工作，而是按照新建设计项目，分配设计任务，设计人员提交变异设计图纸，进行审批，采用XTPDM系统提供的电子审批功能组织网上设计审批，审批都通过后，由数据管理员进行归档，该过程同时把新设计的图纸信息自动传递到ERP系统中。从设计过程管理模块实施以来，XTPDM系统所管理的产品数据都是经过设计流程管理审批过，杜绝了设计人员直接维护归档产品数据的情况，保证了准确性。归档的图纸，按照年、季度、月份、总装方式进行组织管理，使历史的工作数据历历在目，遍历查看非常方便。

如果需要进行产品图纸的工程变更，先由设计人员编写工程更改单，并改进图纸，附加到更改单上，提交审批，审批过程中审批员的审批信息自动记录在更改单上，包括日期、签名、意见，审批都通过后，由数据管理员进行改进图纸的更新入库，产生新版本，并标记两个版本间改进的标记。另外，各车间负责人通过更改单记录的发放部门信息，在更改单审批通过、自动发布的同时，接收到系统自动发送的邮件，进入系统查看。

使用了XTPDM系统之后，车间人员已经实现了在计算机上查看设计图纸、更改单、合同技术条件等技术资料了，达到了网上协同工作的效果，同时实现无纸化办公。

4.实施效益分析

经过9个月的项目实施，PDM系统的应用在顺特电气组变产品部已进入良性循环期，并产生了好的经济效应。在系统的持续运行过程中，不断优化流程、提高系统数据精度、扩大系统运用范围，将系统提高到新水平，成为企业管理迈上新台阶的一个开始，并在提高管理水平的基础上又降低了管理费用。

PDM实施的成功应用主要体现在下面五个方面：

4.1 提高信息共享程度，降低企业中人为因素

一般企业的计算机辅助工具都是一些离散的孤立系统，产生的数据不能统一由一个企业级的计算机系统软件来管理，而以不同的格式和介质存储于不同的计算机系统中，从而无法在设计、工艺和制造部门之间有效地实现信息共享与传递，使企业已有的电子信息共享程度较低。PDM将各种电子文档有序地组织管理起来，以产品结构树的形式组织文档、图纸，将各个孤立的“技术孤岛”连接起来，从而提高了信息共享程度。因此企业不会因为某人的离职而丢失或找不到产品的资料，达到减少企业中人为因素的目的。

4.2 提高信息传递的速度，减少人力资源浪费

大部分企业中，信息的传递主要是通过书面、报表、传真及电话等联络方式，上述方式无法及时收集设计和制造过程中的变化，无法随时跟踪整个产品设计和制造的进展情况，而且在信息传递过程中存在信息传递员或自己亲自传递信息，造成人力资源和时间的浪费。PDM与电子邮件形式进行信息的传递，用流程方式进行评审，信息在部门间快速流动，形成流水作业，极大地提高了工作的效率。

4.3 提高图纸管理水平，缩短资料查询时间

企业虽然采用了计算机辅助工具，但有关产品的其他技术资料依然采用手工管理的方法，在计算机技术推广应用中，各种文件还是沿用纸质文件的管理方法，对文件缺乏有效的管理，特别是图纸量大的时候，容易造成不必要的重复设计。同时缺乏迅速有效的产品数据检索手段，从而造成设计的通用性差，基本功能的产品重复设计。PDM检索图纸为计算机检索，速度快，准确，图纸间借用方便，修改旧图生成新图快速，减少重复设计，提高工作效率。并且不会出现图号重复、文件号占用问题，图纸和文件的版本管理清楚了然。

4.4 提高企业ISO管理水平，杜绝工作中不规范行为

PDM通过模板定制（根据ISO文件），能确保工厂ISO管理的严格执行。在定制流程中的条件必须保证后才能执行，在操作过程中任何不规范的行为都不被认可，不合格品决不可能流向下一级，并且任何在PDM上的操作都有据可查，保证可追溯性。PDM还限定每个人的权限，每个人都不可能超越自己的权限，做自己权限以外的事。保证企业的垂直管理和良性运作。

5.1 项目实施需要相关部门的配合，在实施之前应进行充分沟通，统一认识

在实施PDM项目之前对相关部门的宣传不够，实施人员容易将自己推向对立面，不易得到设计人员理解、配合。如果在项目开始之初对相关人员和部门进行培训，把道理说清、说透，相信是能够争取到大多数人的支持，实施工作进行的也会更顺利些。

5.2 领导应更多的出面理顺部门内流程

PDM的实施不是一个软件的安装和使用过程，而是工厂管理思想、管理方法的变革，在此改革的关头，应用依靠谁去推动它呢？在这个时候领导成了决定性的人物。

5.3 PDM与ERP的集成应从项目实施初期开始进行，不断完善

PDM与ERP 的集成是一个不断摸索、磨合的过程，需要长期实践检验。一、两个月进行集成，时间上是不够的，应该从项目开始之初，在进行其他模块工作的同时就进行数据库的调研工作，并在整个项目进行中不断地改进，到最后验收时才能减少问题。当然如果工厂能同时上ERP和PDM或由一家公司同时提供ERP和PDM，ERP和PDM相互靠拢，而不是单方向集成，效果要好得多，也是最好的选择。

5.4 厂情化开发不等于迷恋企业现有管理流程，应向PDM规范的管理思想靠拢

在PDM实施过程中有一些人就认为自己手工所操作的方法是对的，流程是规范的，以前是怎么样的，现在就得怎么样，将来还打算这样做下去。其实这样不利于借助新的现代化管理思想，进行工作流程优化。在PDM二次厂情化开发上要把握好度的问题，在简化操作上可以进行开发，但在流程更改问题上一定要坚持己见。不要为迎合一些人而失去自己的立场，最后还出力不讨好，重复劳作。

6. 总结