今天很感谢嘉码公司、Oracle公司，我们有一个问题想问一下，就是说我们之前的财务系统、合同、售楼系统，我们后台是不同的数据库，想协同起来，不知道在这方面有没有做相关的应用？

　　我来简单回答一下：华润做信息化也是比较早的，虽然没有跟嘉码合作，我们也在交流和探讨这个问题，实际上也是面临系统整合的问题。原来很多从业务部门出发上了一些系统，解决了业务部门的电子化办公问题，效率提高很多。但到领导层还是靠打印表报传统方式进行汇报，有一个信息传递的问题，也就是信息孤岛，目前大家想从技术上去做集成，但往住只能实现系统间数据交换无法实现业务流程的集成，这个可能需要一个相当的过程。可能需要各个供应商配合，基于一个新的标准改造系统，嘉码与Oracle合作，探讨在基于SOA新的技术标准来改造我们的系统，提供解决方案。现在的系统要从业务流程贯通可能是一件相对比较困难的事情，可能只能实现数据层的交换，这是我的一个理解。

　　华润置地(北京)股份有限公司　陆春

　　我是负责华润置地总部IT的，今天很高兴参加这个活动，特别是听了AMT公司和嘉码公司给我们讲的打造一体化的应用系统，我觉得挺有收获。我们华润置地总部下面有十几个地区公司，包括北京、成都、上海，一共有十几个公司，我们在信息化方面做的还是比较早。现在已经能够实现集团信息化的统一的管理，我们也上了一些系统，比如说销售系统、会员系统、客服系统、成本系统、财务系统，这些核心系统都是由集团统一管理使用的，大家都用同一套使用。当然，我们还有很多工作要做，其中一体化的系统包括嘉码公司给我们演示的，我们很多方面也是在探讨之中，做的还很不够，今天有这个机会大家可以交流一下。

　　其实深圳华润万象城就是我们的客户，整个万象城的租赁和物业这块也是跟我们合作很多年，华润是一个多元化的企业，在国内也是非常有影响的。接下来有请首开的领导发言。

　　北京某大型房地产集团　陈泽泰

　　我们集团和嘉码公司合作搞信息化建设已经有几年的时间了。我想谈一下在信息化建设方面的几点体会。

　　第一，我认为房地产企业搞信息化建设，应该是走一体化的道路。大家知道，房地产企业信息量是非常大的。从业务流程来讲，从前期策划到规划设计，到招投标、施工、竣工交用到销售，整一套流程当中，有成本、质量、进度和合同等等的管理。包括它的信息量也是多种多样的，比如说有图纸方面的，比如说一些平面图、户型图，各个部门都需要协调，都使用到。还有比如说一些政府批件都是扫描过来，然后输入到信息里面，这些批件都是需要各个部门整个在工作中，或者整个业务流程中需要应用到，这个需要统一起来。再有就是一些照片，包括施工现场的一些照片等等，都是对各级对项目的进度都是非常直观的信息。

　　另外，还有像一些文档比如说报告等等，以及各种财务、销售等等方面的数据，都在信息系统里面流转。信息系统的信息量非常大的，而且多种多样，在这种情况下，就需要集团化，大型企业就需要有一体化的系统，能够使这些信息大家做到共享。如果是信息系统都是一个一个独立的，数据不能共享，需要二次再输入，那么对企业管理，或者说信息的交互使用是非常不利的，而且因为信息的错误，往往还会带来一些不必要的损失，比如对客户的承诺：这些部门已经实施了，那些部门还不知道，或者使用的图纸是过期的，或者依据的房地产管理方面有关的资料都是过期的，或者是作废的，这对企业管理都非常不利。

　　我们企业管理人员也发现，需要查找一些部门或一些批件，往往因为这些是在一些人手里没有归档，查起来非常不方便。如果都录入信息系统，经过分级授权，需要查看就可以查到，这是非常有用的。所以，信息一体化是非常重要的，把房地产管理过程中各种各样的信息，集成到一个信息系统里来，这样首先能保证信息是准确的，而且大家能共用，非常及时。

　　第二点感受，我觉得收入和支出管理在房地产企业非常重要。刚才嘉码专家已经介绍了在RMIS系统里，一个收入一个支出。我们现在都是以某一个项目进行管理，项目的成本和收入，这个是领导非常关心的，就是我们这个项目的盈利点在哪。从项目一开始的策划，就有估算成本，包括到设计和实施过程中，成本是变化的。这个变化并不是说定了就不能超，因为有些是根据客户反映过来的，有可能增加了五块钱的成本，但是能带来十块钱的销售收入，这种情况下，就应该进行适当的改变。这种改变的依据是什么呢？如果我们的收支这两个系统是脱离的，没有在一起分析比较，作为领导来决策的话就比较难。有些人说这个成本得增加，增加没有依据，领导也不敢批。你说增加100万，比如说提高装修标准，或者增加什么，真正到决策领导那里，他批的时候会觉得含糊。如果同时这个销售系统里面，能够把销售预案，就是增加100万，销售方面预案可以增加200万销售收入，领导在批成本增加时就有依据了。所以，在这个系统里，包括我们在做信息化跟嘉码专家在探讨，也是提这个问题，就是要随时反应出项目的收入和支出。这样在增加成本时就有决策的依据。通过这个系统来搜集查看，掌握企业运行过程中的一些数据，以供决策。

　　第三点是关于数据录入的问题。因为作为一个项目，信息系统不断录入一些新数据，如果是作为销售系统，销售人员随时可以录入数据。但是作为支出，企业原来如果没有实行信息化管理的话，就是设计管理或现场工程管理人员，往往忙于事务，忙于跟工程、监理、材料供应的人员打交道，没有时间录入相应的信息。这种情况下，我希望系统能够有些灵活性，在实施过程中考虑到企业的员工录入，因为录入的数据都是最基层员工做的。比如说工程管理人员，工程的一些信息、图纸、政府批件，都要往系统录入，无形中增加了工作量。原来工作流比较习惯的情况下实行信息化的话，要想信息化系统有生命力，就要保证数据时时更新，作为一线人员就要有积极性，及时录入数据。当然你用行政命令，或者是惩罚的办法也可以，但是我想最开始的时候，是不是还应该由简到繁，由粗到细，先把房地产大的控制点里程碑的东西，先控制几个点，到这个点的时候，信息录入进去，随着企业管理不断的深入，人员素质的提高，中间可以再加一些控制点。这样可能对企业实施信息化有更好的效果。

　　首开这种经验分享是实际工作的体会，因为他们是对信息的共享的需求是其经任何地产企业比不上的，因为他的组织结构特别复杂，层级特别多，下面有将近200多个项目公司，包括海外，他们人员规模已经达到一万多，目前信息系统帐号已近一万，如果没有一个统一的信息系统管理是不可想象的，包括这次跟天鸿与城开的组织合并，实际上都是非常严峻的一个考验。这些都是非常有说服力的，感谢首开领导的精彩分享。

　金融街控股股份有限公司　杨静

　　我们公司是2000年上市的房地产企业，原先我们信息化建设和其他的企业一样，也是在办公室，随着信息化建设不断深入，再加上公司组织机构的调整，办公室和一些信息化建设的部门都分开了。随着我们公司业务不断增加，再加上其他几个外地子公司的成立，公司发展速度非常快，管理就跟不上，非常突出的一点是公司领导，领导觉得公司尤其是外地的一些信息不能及时得得到，比如说房产销售信息和工程进度的信息。所以，公司领导决定，一定要加大对信息化建设的力度。从2005年8月开始信息化建设的选型工作。2006年我们基本上是用了大半年的时间在全国各地跑了一圈，去参观一些信息化建设做得比较好的公司包括参观了鲁能地产和首开集团，也去了一些软件公司参观，2006年10月基本确定是与嘉码公司合作建设RMIS系统，12月18号OA系统就上线了。相对其他企业来说，我们可能是信息化建设速度非常慢，以前公文流转一直都走书面。实施OA半年来，大家觉得网上公文审批大大提高了效率。比如说我曾经申请一个笔记本电脑，只用半天的时间，四个节点都审核了，而且给我审批的这四个人在三个不同的地方：一个在长沙，一个在南昌，还有一个老总基本上不在家，从来没在办公室待过，只有一个人在我身边，公文半天就得到批复了。领导尝到了信息系统的甜头，感觉到信息系统非常重要，不断的督促企业发展部和信息管理部，要尽快把业务系统上线。现在我们的业务系统还在实施过程中，像采购平台和销售系统已经开始试用，我们也期待着嘉码公司能够尽快建设好RMIS一体化系统，满足我们各个公司各个层次人员的需要。

　　在信息化过程中，我们也有几个体会：一、领导的支持是信息化建设成功的关键。我们公司高管层，年龄结构都比较年轻，我们总经理今年才39岁，其他几个高管基本上都是36到38岁的样子。所以，大家对新鲜事物感受是比较深的，也非常容易接受。在我们中间跟业务部门进行沟通的过程中，出现一些问题的话，各个主管经理非常热心，一起开协调会，给了相当大的支持。

　　二、我们整体包括选型时候的思路，跟首开集团一样，也是一体化系统的考虑。因为我们在参观其他企业时发现很多信息孤岛问题，所以我们选择嘉码RMIS产品，像项目管理、销售、租赁、客户关系管理、OA系统、人力资源系统全都上了。这样不会给我们企业造成一些信息孤岛，也避免信息二次录入的问题。

　　另外，在项目的实施过程中保持沟通畅通是非常重要的。这半年中，我们跟业务部门、嘉码公司进行了多次的沟通，有时也用了网上视频的方法进行沟通。我们觉得跟嘉码公司沟通还是比较满意的，而且他们对一些问题也能够及时做出一些响应。现在我们公司信息化建设刚刚起步，希望以后能够跟在座的信息化建设先头部队多沟通。

　　最后希望嘉码公司在今后项目开发和建设过程中，能够一如既往地支持和帮助我们，我们也期待着RMIS一体化平台将来能够解决我们目前出现的一些问题。

　　永泰房地产(集团)有限公司　李志生

　　我是永泰地产集团的信息化主管，我们领导的远见卓识让我非常吃惊，他想要的系统和嘉码提供的一样，但是他有很多无奈，就是拥有一个地产集团，也做保险，还有一个中发集团，他想做一个一体化的信息系统。早在他读清华EMBA的时候，就已了解一些关于信息化建设，而且他到深圳和上海看了很多地产同行信息化应用的标杆企业，包括应用得最好的万科。万科很多系统同时在运行，而且运行得非常充分，但全是独立的，流程走不通，很不方便。于是领导跟我提出来一体化的需求，跟嘉码提倡的RMIS系统是非常吻合的。这种情况下，如果是空白的信息系统很容易规划，但是他是有很多无奈，比如他已经用了CRM系统，销售、客服已经用了，财务软件整个集团内部用了十多套，还有一些其他的小型软件，主要是财务和营销这块。结果我花了半年多的时间，才做好规划，但是，在我设计的系统里面还是有一些缺陷，缺陷在哪？工作流还是独立应用，比如平台供应商的工作流支持好几个系统，在CRM里面无法进行，CRM系统只能采用CRM厂商提供的工作流，不是统一工作流，所以服务的统一就很难做。如果空白来建的话，这块肯定会做得更好。

　　另外，就是刚才我想分享一个看法，刚才我听到有一些同行说目前在重建系统，其实我觉得在规划这个阶段非常重要。如果你原有的系统比较少，或者是空白，可能是你最大的优势。为什么？因为在两三年前你是没有选择的，那个时候没有什么系统，比较难看到成熟的一体化系统，而现在软件技术也好，软件应用也好，相对来说比较成熟，所以这是好的机会。

　　建业住宅集团(中国)有限公司　赵晶海

　　首先感谢有这么个机会跟大家欢聚一堂，大概我今天是最虔诚的学员，我从郑州那么远坐了五个小时来北京，今天晚上还要回去。

　　其实去年我就开始在全国范围内寻找做信息一体化工程的供应商。不管是ERP还是RMIS，我们都是一个思路，就是一体化工程。在这一年的摸索中，我发现想信息一体化成功，要有两个先决条件。第一，就是刚才金融街控股和首开的领导都说到的问题，就是企业的领导对信息一体化的认知和决心。假如只是大概地了解一下，一体化工程不是太好做，尤其在漫长的过程中，更难做下去。

　　第二个问题是这个企业本身的管理体系，管理流程的通畅性和标准性。假如企业本身的管理系统没有达到这个标准的话，想上信息化一体化工程，等于边上边改，边改边错，边错边报废，然后十个月以后就下马，估计上ERP早死的，就是这种企业。这是从我的角度来看。我也在企业内部当中寻求支持，现在也有好几个模块都上来了，有上一些软件供应商的，有自己开发的，有外挂系统的，七八个系统一挂，数据都没有共享。现在我们面临的问题是：把七八套系统扔下重新上一体化吗？就算我要上一体化，这个过渡阶段怎么办。第一套思路是寻找一个优秀的一体化方案，第二套思路我们想自己建一套底层系统，这是我的困扰，从去年5、6月份就在寻找解决方案。

　　非常感谢，第一是这么老远过来，这里表示热列欢迎。我觉得这代表企业确实有很多事情需要我们解决，今天我们举办这个论坛，我们的初衷，我们的目的也是想通过多举办这样的论坛去碰撞，因为每个企业自身的情况、背景都不一样，可能我们采用的方案、方式、方法也不一样。就是刚才我们提到的一体化，一体化可能在每家企业实施的步骤也不一样，他实施的深度可能也不一样，实际上就是我们首先要分析企业业务的自身的问题，然后针对问题制定方案。刚才这个领导提的这个问题也是我们现在探讨的，我们现在跟全球最大的管理软件供应商Oracle合作，他们现在提出融合中间件最新的技术标准，这个技术标准除了考虑我们今天谈的是企业的一体化，以后还有政府、供应商、合作伙伴，还有很多这种系统，以后都需要做融合的。这个要求对我们的挑战是更大的，现在我们也是在针对像万科，像建业，像华润，就是这种原来实施得很早，反过来现在又存在更多困惑的企业，我们也在寻求一个解决方案，我想这个目前我们在技术层面，还有方案层面，我们已经相当成熟。我想如果有机会，可以去你们企业，或者你到北京来，我们做一个更深入的交流。

　　中体奥林匹克花园 (论坛 像册 户型 样板间 视频)管理集团有限公司　张宏照

　　我们中体奥林匹克花园也是用信息化系统，当然也是从各个单项来说，从包括成本、售楼、会员、财务这些系统，刚才大家都谈过这些。因为今天嘉码公司介绍的是一体化管理，信息一体化管理肯定是一个发展方向，也是作为房地产企业管理最有竞争力的一个手段。我们在这个方面有体会，一个是刚才说了，首先得领导支持，然后就是必须得有下面的人高度认识。因为现在我们企业的人员都在精简，不知道别的企业是什么情况，现在一个人都是兼好几个工作，包括原来的一些常规业务都忙不过来，现在让他去做这个信息化，给他感觉好像增加了负担，增加了工作量。从我们推信息化系统工作来看，前期也是遇到了很多阻力，但是毕竟是一个发展方向，通过一些手段，往前推进。我们还想跟嘉码沟通，怎样在系统上更加适合我们日常的管理，日常业务和信息管理怎么样更好有机结合起来，让它更方便我们的管理，方便工作，这样才能把这个工作更好的往前推进。有些地方能够做得更人性化一些，这样在员工的工作中，能确实带来了好处，带来了方便，我们想这是最重要的一点。